Cómo generar empleados emprendedores

Raymond Albert Kroc (1902-1984) ha sido uno de los más destacados empresarios norteamericanos del siglo XX, cuya fama se debe a que compró la firma McDonald’s a los hermanos Richard y Maurice McDonald en 1955. Aunque en realidad fue el impulsor de lo que es en la actualidad la cadena McDonald’s habiéndole dado todo el carácter de internacionalización y expansión de la compañía.

Una de sus máximas favoritas: “None of us are better than all of us” (Ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros), se convirtió en el inicio de una era en la que el empleado no sólo contaba por su trabajo mecánico y operativo, sino por las ideas y mejoras que podía aportar.

Esta estrategia en la dirección del personal es lo que tradicionalmente se ha llamado participación, cuyo objetivo es hacer que los empleados no sólo mantengan e incrementen el sentido de pertenencia hacia la empresa, sino que contribuyan con su experiencia y aportaciones al desarrollo la misma. Es evidente que esta forma de hacer gestión pretende estimular el compromiso y la buena predisposición del personal para que todo su talento, experiencia e ideas, ayuden a mejorar el nivel de calidad de servicios que brinda la empresa.

Un directivo que apele a frases como “cuatro ojos ven más que dos” o la “unión hace la fuerza”, tiene más efectividad en el personal que grandes eslóganes de los que presumen corporaciones líderes. No porque éstos no tengan su efecto, sino porque aquellos tienen el poder que da la proximidad de la palabra y la relación directa entre líder y personal.

Las empresas deben partir del principio de que sus empleados están en capacidad de desempeñar su cargo y que pueden tomar decisiones adecuadas. En algunas organizaciones ha costado mucho tiempo y esfuerzo que esto ocurriera, pero una vez vencida la barrera individual por la que los empleados tienen confianza en que van a hacer las cosas a pesar de la mayor responsabilidad que ello implica, se produce una especie de encadenado de buenos resultados, porque aumenta la eficiencia operativa gracias a un incremento en la eficacia personal.

La persona que está liberada de ciertas ataduras de supervisión, porque ha sido expresamente autorizado a tomar cierto nivel de decisiones, multiplica tanto esfuerzos como rendimiento. Se siente parte de la solución y no del problema en todas y cada una de las incidencias que, por ejemplo, haya que atender en departamentos de atención al cliente, quejas, o cualquiera otra función que tenga contacto directo con el cliente.

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En otras cadenas similares a McDonald’s también se aplaude la iniciativa individual en aras de la mejora del servicio. Esto está incorporado hoy día en casi todo tipo de puestos de trabajo y en las más importantes corporaciones mundiales.

Sí es necesario prestar atención a algunas cuestiones que en las relaciones interpersonales pueden malograr este proceso de autonomía, como es el caso de los celos profesionales. Las organizaciones deben trabajar en el aprovechamiento mutuo y eficiente de los recursos materiales y humanos. Pero, además, debe ser de manera continua, mediante la creación de equipos de trabajo que se preocupen también de las tareas inherentes a cada función, así como por la mejora continua de los procesos, lo que obliga a que participen en la generación de ideas. Menos revanchismo y más colaboracionismo.

La dirección moderna de Recursos Humanos, y especialmente los líderes efectivos, son proclives a dar al personal la oportunidad de demostrar sus conocimientos mediante la toma de decisiones cada vez más importantes. ¿Qué se logra con esta medida? Conocer en profundidad el grado de responsabilidad y autoridad a la que se hace acreedora esa persona.

Cada vez que nos referimos desde esta tribuna a Change Management, hacemos especial mención del líder que asume el cambio como algo natural y consecuencia del proceso de innovación tecnológica. Un liderazgo que tendrá especial predilección por una tipología de empleado capaz de resolver situaciones imprevistas, especialmente en momentos críticos, ya que es muy importante conocer cómo ha gestionado sus tareas y responsabilidades en momentos de crisis. Son empleados cuyo nivel de autonomía ejecutiva y decisoria se fortifica en situaciones complejas en las que hay que aportar soluciones y no sumar problemas.

¿Empleados como empresarios?

Si bien un empleado es una persona que trabaja determinada cantidad de horas en un ambiente de trabajo junto a otros compañeros, que tiene unas claras tareas y responsabilidades asignadas, la evolución de los métodos y procedimientos de trabajo, así como las estructuras organizativas que se están creando como consecuencia de las nuevas tecnologías, están haciendo mella en la propia naturaleza de todas y cada una de las funciones. Por eso, los procesos de autonomía en la toma de decisiones, menos control y confianza delegada, no son una moda pasajera, sino una necesidad para dar respuesta rápida a mercados altamente cambiantes y exigentes.

Puede ser difícil capacitar a los empleados y hacer que se comporten como empresarios. No es una cosa fácil de hacer a pesar de los beneficios, incluyendo la creación de una cultura de movilidad funcional, innovación y aprendizaje entre sus empleados.

Es necesario que el personal comprenda cuáles son los nuevos desarrollos de productos y modelos de negocio para que la empresa siga siendo competitiva. Qué es lo que deben dominar para dar todo de sí, el máximo talento desde su puesto.

Los retos a los que se enfrentan ya no sólo son decisiones estratégicas que la empresa debe tomar en aras de una mejor capacidad competitiva, sino que son las acciones que deben ser implementadas para abordar los nuevos desafíos culturales.

La sociedad está siendo invadida y persuadida de todos las formas posibles mediante los diferentes elementos y dispositivos electrónicos que tiene a su disposición y que están cambiando la cultura de la compra, desde un par de zapatos hasta la gestión de una cuenta bancaria. Y esto, requiere ser conocido y aprender qué está haciendo la empresa para no quedarse fuera de esta revolución tecnológica que también lo es cultural.

Si no se comprenden cuáles son los retos, mal se pueden abordar las estrategias.

¿Empleados emprendedores o empoderados?

En más de una ocasión hemos sostenido las virtudes del empowerment, que responde a esta autonomía y capacidad de decisión que hemos descrito más arriba. Pero existe aún una diferencia sustancial: el empoderamiento es la manifestación formal de parte de la dirección a que el personal asuma determinadas responsabilidades. No es que sólo se considere una iniciativa y se valore como tal. Es una política sustancial en el momento actual de desarrollo tanto de los mercados como del nuevo tipo de liderazgo que requieren las organizaciones. Como líder de una empresa, usted puede autorizar a sus empleados a actuar como empresarios y crear una cultura empresarial en la empresa.

Disruptive leadership (Liderazgo disruptivo)

Si la variabilidad infinita de formas de hacer negocios exige un desafío constante a las estructuras empresariales por un lado, así como a la capacitación y experiencia del personal como contrapartida, los líderes efectivos deberán coordinar muy bien los esfuerzos de las empresas para ofrecer siempre nuevas tecnologías e ideas que los clientes necesitan. A su vez, las empresas establecidas necesitan mantenerse al día con las nuevas tendencias en sus mercados y la competencia de otras compañías.

Los empresarios siempre están buscando maneras de satisfacer las demandas de los clientes con servicios y productos. Netflix es un muy buen ejemplo de ello, porque cambió la industria de alquiler de vídeo al dar a sus clientes el acceso a películas y programas de televisión, lo que ha provocado que Blockbuster se haya ido y Netflix siga vivo.

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El líder debe facilitar la experimentación que hagan los empleados más capacitados para asumir esa autonomía bajo un cierto control sin que sientan que su espacio es invadido, sino que confíen en que la pretensión del líder es que aprendan a ser más responsables y gestionen mejor los procesos buscando rentabilidad, no sólo beneficios. Este aprendizaje es para conocer también con más precisión qué es lo que el cliente quiere o qué es lo mejor para determinado tipo de cliente.

El viejo dicho “el cliente siempre tiene razón”

Los tiempos van cambiando y también ciertas expresiones pueden quedar un poco fuera de uso, porque eso de que “el cliente siempre tiene razón” ha sido desplazado hace ya un tiempo por “poner a los clientes primero”.

Esto responde al concepto de cliente externo e interno, que son los dos aspectos que el líder efectivo debe cuidar, aunque hemos explicado recientemente que el cliente interno (empleado, jefe de equipo, etc.) es más importante que el externo (cliente convencional), porque cuando el nivel de satisfacción y compromiso del primero está en su punto más alto, mejor y más rápida será la solución a cualquiera de los problemas que el cliente externo nos plantee. Es más: no se debe llegar a este extremo nunca si la consiga “poner a los clientes primero” se cumple de manera preventiva, anticipándose a sus demandas, gustos, etc. Pero de ninguna manera esto implica dejar de dar importancia a que el personal se centre en el cliente, entender su modelo de negocio, su problema particular en relación con nuestros servicios o productos o cualquier otra consideración.

Obtener comentarios duros de los clientes es una parte integral e importante de cuál debe ser la filosofía actual con el cliente, pero además es la fuerza motriz del cambio cultural. Los días de la investigación formal de mercado y los grupos de opinión están llegando a su fin en su versión tradicional. No es que desaparezcan, sino que se hacen de otra manera porque han cambiado casi todas las variables.

Por tanto, cuando se trata de validar soluciones rápidamente, es el mismo cliente quién puede dar tantas opiniones como desee, algunas de ellas serán soluciones para problemas similares o iguales. De ahí que el empleado emprendedor, cuya iniciativa no se para por nada, se centre en cómo se comportan los clientes con nuestros servicios y qué cambios se observan en sus valoraciones para poder así focalizarse de lleno en la tendencia que esto marca para nuestra fuerza de ventas.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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