Cómo evitar las zonas de turbulencia en el liderazgo efectivo

Vivimos en una carrera de velocidad permanente. El signo de nuestro tiempo es la hipervelocidad en alocado sprint hacia no se sabe dónde, ni cuándo. Una carrera en la cual todos quieren llegar primero, pero como en todos los órdenes de la vida, la lucha por ser el mejor tiene costes, especialmente para aquellas personas que están en posiciones de pelear por el sillón del líder. La cuestión es que se lucha por llegar y también por permanecer una vez que se ha ganado la carrera. El estrés no es finito. Pero, ¿cómo evitar las zonas de conflicto y de turbulencias?

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Con este artículo sobre las zonas de turbulencias en el liderazgo, queremos dar réplica a las que hemos bautizado como nuevas corrientes doctrinarias y a las cuales damos espacio desde esta tribuna de Ecofin Management & Leadership.

Por ello nuestro pequeño prólogo de hoy hace referencia a una entrevista que McKinsey & Company hiciera en 2014 a Richard Edelman, el presidente y CEO de Edelman, una firma líder de comunicación y marketing, que usó el término “Chief Engagement Officer” (director de contratación o compromiso) para describir el nuevo rol de un CEO. Ponía el acento en el cambio que debía hacerse en la alta dirección para evitar las turbulencias. Hacía referencia a cómo los líderes actuales pueden recuperar la confianza de las personas, en lugar de limitarse sólo a formular políticas.

¿Por qué? Porque los CEO deben anticiparse y conocer en profundidad, tanto el personal de la organización como las relaciones externas, de manera que se puedan establecer relaciones interpersonales y mejorarlas practicando la escucha activa, especialmente en lo concerniente a las preocupaciones que siempre genera el trabajo y las responsabilidades asumidas. También entendemos que el alcance abarcaba el ámbito personal, porque cuando existe preocupación siempre se traslada al entorno familiar.

1º) Cuando el liderazgo resulta indigesto

Lee J. Colan.

Lee J. Colan.

Lee J. Colan es cofundador en 1999 de “The L Group Inc.”, una firma consultora especializada en el desarrollo organizacional y de liderazgo. Ha sido nominado como uno de entre los cincuenta pensadores de management en “Top Management Thinker globally”. Es es autor de libros de gran éxito de ventas como “The 5 Coaching Habits of Excellent Leaders” (Los 5 hábitos de coaching de los líderes excelentes).

Sin duda los principios que establece Colan para el liderazgo efectivo, llega a ellos por el método de los opuestos, que sin duda en esta materia es muy ejemplificador. De ahí que sostiene que cuando los líderes fallan se deben a diversas razones, pero destaca algunas que en su experiencia profesional cree que son patrones que se repiten una y otra vez, sobre los cuales a cada uno le damos réplica y ampliamos en lo que consideramos oportuno:

– Tener todas las respuestas (agregamos nosotros que se cree que se tienen) en lugar de hacer todas las preguntas.

– No conectarse con la persona detrás del empleado. Colan dice que este tipo de líderes ve a los empleados como un medio para un fin. Nosotros profundizamos un poco más, ya que al no conectar debidamente con la parte humana del empleado se está perdiendo lo fundamental en las relaciones interpersonales: la sensibilidad por el otro.

– Coincidimos al cien por cien respecto a que cuando el líder falla, un factor clave ha sido seguramente tener una visión y expectativas poco claras. Colan se refiere a “expectativas borrosas que conducen a resultados borrosos”.

– Respecto a la falta de integridad personal también nuestra perspectiva es la misma, ya que sin integridad no se sigue al líder, cuestión que al perder seguidores tiene consecuencias porque no se está liderando en el sentido estricto del término. Se puede estar mandando, pero esto no implica liderar.

– Cuando se deja de hacer el esfuerzo por aprender y cambiar, lo que Colan denomina la “sensación de haber llegado y haberse vuelto complaciente”, situación a la que coloquialmente llamamos “dormirse en los laureles”, de alguna manera se está viviendo de los éxitos del pasado. Pero hoy día el factor cambio es tal magnitud que prácticamente los líderes competitivos y que siguen en carrera, tienen muy en cuenta la necesaria capacitación y entrenamiento permanente, tanto de ellos a nivel personal como de los miembros de todos sus equipos y departamentos.

– Lo que Colan denomina “indigestión organizacional” que se corresponde con impulsar más iniciativas en los equipos de lo que puedan digerir, termina creando una focalización difusa.

La importancia de focalizar bien

Nuestra coincidencia es total. Es más, para evitar algo que suele suceder si no se lleva el debido cuidado en la forma en la que se asignan tareas y responsabilidades, el líder efectivo debe de manera permanente revisar con su personal, especialmente los equipos de alto rendimiento, cuál es la visión que están teniendo del entorno.

Además, cómo entienden que están operando las diversas variables no controlables por la organización, regulaciones legales que pueden estar afectando, etc., lo que exige reuniones en los que los diferentes puntos de vista no entren en colisión o en la categoría de que prevalezcan posiciones personales, sino estricto sentido de colaboración en aras de un proyecto común.

El foco difuso de Colan es un mal endémico especialmente en las organizaciones tipo PYME que no han sabido reaccionar a tiempo ante las exigencias tecnológicas y del cambio que esto conlleva en la dirección de personas.

El egoísmo personal

Las necesidades del ego personal desdibujan las que por justo derecho tiene el equipo. ¿Por qué nos suena familiar esta posición de Colan? Porque aquello de servirse a sí mismo en vez de servir a los demás en la medida razonable en la que este extremo debe establecerse, hace que se diluya el espíritu colaborativo y se pierda confianza en el líder y la dirección.

2º) ¿Promover internamente o contratar fuera?

Ben Fanning.

Ben Fanning.

Ben Fanning es el fundador de “Ben Fanning Coaching”, conferenciante, consultor y especialmente un “Chief Engagement Officer”, dedicado al coaching ejecutivo, orientación profesional y experto en motivación. Es el autor del best-seller “The Quit Alternative” (La alternative del abandono) en la que sostiene que se puede reducir el coste catastrófico de la rotación y desconexión, tanto para organizaciones como para empleados.

Su nuevo enfoque ayuda a los líderes principales a aprovechar al máximo la fuerza de trabajo de su personal y les insta a no tomar decisiones en cuanto a despidos sin antes comprender las razones que existen para reconducir situaciones que parecían perdidas.

Fanning pone como evidencia empírica la investigación de “Wharton School de la Universidad de Pennsylvania”, que muestra que la contratación externa puede tener un coste entre un 18% y un 20% más que promocionar al personal desde dentro, pero tiene un peor rendimiento en los primeros dos años. Aunque también en el caso de que permanezcan más de dos años, se los promociona más rápido que aquellos que son promovidos internamente.

Aunque estas situaciones se dan en grandes organizaciones, la contratación externa puede tener un impacto aún más devastador en una empresa tipo PYME. Por lo general, tienen menos recursos para desarrollar talento interno y dependen de la contratación externa.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que cuando las organizaciones se topan con problemas (o incluso problemas potenciales), a menudo hay una reacción instintiva para contratar externamente y asumir los costes del cambio, tanto financieros como en lo que a relaciones interpersonales corresponde.

Éxitos pasados no es garantía de buenos resultados futuros

Fanning también sostiene que muchos líderes que tuvieron un éxito significativo en sus organizaciones anteriores, no lo transfirieron a la nueva empresa en la que trabajan, por lo que esta interrupción de logros exitosos causó pérdidas sustanciales.

Esta posición la hemos explicado oportunamente haciendo un análisis de la teoría del “Path dependence”, que implica que para decisiones del presente se está mentalmente activado y predispuesto en base a nuestros mecanismos decisorios del pasado. De ahí que líderes con un alto porcentaje de éxitos en el pasado pero que no han sabido adaptarse a las nuevas circunstancias del presente, especialmente en empresas de otro sector al que no estaban acostumbrados, pueden no repetir aquellos logros que les granjearon una buena reputación.

El externo tiene muchas cosas que aprender

¿Qué razones pueden esgrimirse para los problemas que se producen ante el cambio de directivo cuando viene importado de fuera? Un extraño a menudo no conoce la industria y sus proveedores, del mismo modo que a los clientes y cuáles son sus competidores. Pero una cosa aún más importante desde el punto de vista del liderazgo efectivo, es no conocer las capacidades de la empresa y su personal. Fanning sostiene que si bien podían ser buenos para reducir costes, rara vez sabían lo suficiente como para gestionar el crecimiento y la innovación.

Obviamente en cuanto a su consejo de “pensar en grupo” justamente lo hace para buscar el efecto inverso: que el nuevo líder capacite a su personal en cuanto a que hay que opinar, discutir y cuestionar el statu quo, porque estarán mejor equipados para abrazar la innovación y hacer grandes movimientos cuando sea necesario.

A menudo, esto se puede lograr dándoles una perspectiva diferente a través de la asignación de una nueva responsabilidad, por ejemplo, hacerse cargo de una nueva filial o incluso de enviarles a cubrir un puesto de alta dirección al extranjero.

3º) Buscar aliados o competir con enemigos

Gloria Larson.

Gloria Larson.

Gloria Cordes Larson es la presidenta de Bentley University. Con una profunda formación en leyes, gobierno y negocios, cree que el cambio real ocurre cuando las personas sacuden el statu quo.

Su libro recién publicado, “PreparedU: How Innovative Colleges Drive Student Success” (Prepárese Ud: cómo las universidades innovadoras impulsan el éxito estudiantil”, explica por qué las prácticas actuales en educación superior son una preparación inadecuada para nuestra economía de innovación en rápida evolución.

Aboga apasionadamente por un modelo de aprendizaje híbrido que integre la educación empresarial con los cursos tradicionales de artes liberales. Las empresas de hoy en día demandan un nuevo tipo de graduado, con habilidades tanto duras como blandas, que tengan capacidad de asumir riesgos, así como la creatividad para innovar y la habilidad para sobresalir en un clima competitivo turbulento.

Es interesante la posición de Larson cuando afirma que a todos alguna vez nos ha ocurrido que “su gran idea fue robada por un colega en una reunión, o Ud. fue eclipsado frente al jefe”. Se refiere a que la mayor participación de otra persona muy competitiva, por ejemplo en una reunión, nos ha hecho sentirnos mal en cuanto al momento, pero especialmente en cuanto a pensar que puede estar afectando esta actitud al desarrollo de nuestra carrera en la organización.

La competencia ocurre en la mayoría de los ambientes de trabajo, ya sea que se originen de manera intencionada o que puedan sólo ser amistosos, lo que indica que no hay mala fe sino el deseo de hacer las cosas bien. Pero como suele decirse coloquialmente “suceder suceden”.

Larson cree (nosotros coincidimos al 150%) que cuando personas que son de diferente perfil profesional y más aún, de diferente tipología de personalidad, tienen que estar trabajando estrechamente todos los días, abren la posibilidad a dos caminos que se dan habitualmente: la colaboración sin más o la concurrencia de diferentes opiniones (lo que no es malo) pero que puede llevar a una competitividad absoluta, aunque sea sana.

Hacer de los competidores unos aliados

Larson cree que es bueno hacerse amigo de este tipo de personas y que ha sido su técnica para tratar con compañeros de trabajo competitivos a lo largo de su carrera. Porque es importante (también coincidimos) comprender y entender lo que pretenden hacer, analizar los aspectos positivos de su comportamiento desafiante e intentar ganarlos como aliados.

A tal punto es interesante esta posición, que creemos como Larson que esto puede significar renunciar al crédito personal que podamos tener por nuestras ideas y capacidades, aunque no en todas las ocasiones. Esto significa, que en algunos casos en vez de llevarnos el mérito ante la dirección, es más importante tener éxito juntos (con el/los aliados) que estar en lo cierto haciendo que únicamente se hable de nuestra posición y/o resolución de un problema en el equipo.

Aunque ante esta posición es la misma Larson la que hace su autocrítica en relación a que no siempre es fácil de convertir a los competidores en aliados. ¿Se preguntan nuestras lectoras/es por qué? Requiere un profundo nivel de empatía, la capacidad de encontrar esos lugares comunes tan buenos para las relaciones interpersonales, además de un esfuerzo concertado para construir nuevos puentes para la convivencia futura en el ámbito de trabajo.

También es cierto que es una forma de motivación personal, ya que la persona que asume esta actitud debido a la competencia con la que lucha a diario, se da cuenta que estará mejorando sus propias habilidades y competencias emocionales.

Los autores sostenemos también como Larson que la superación personal no es sólo alcanzar las metas, sino de alguna manera tener la sensación que se está considerado como entre los mejores de los que forman parte del equipo y/o departamento. Porque una pequeña competencia en el trabajo es algo bueno, si se canaliza hacia la auto-superación.

Que cuando llegan momentos de promociones internas, se pueda mostrar tanto a los compañeros como al jefe directo y a la dirección, que se tienen condiciones y habilidades para liderar.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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