Cómo cultivar su poder informal

“Yo soy el jefe, pero la que manda es mi mujer”. ¿Quién no ha dicho u oído alguna vez esta frase? Yo la oí decir, incluso, a un directivo respecto a su persona de confianza en su equipo comercial. Y es que una cosa es el mando formal (el escalafón ejecutivo o la autoridad competente) y otra es el poder informal, que unas veces descansa en líderes emocionales y otras en líderes con autoritas, aunque no tenga la potestas, como bien distinguía el Derecho Romano.

Cuando en las organizaciones se hace referencia al poder, surge inmediatamente un pensamiento de que sólo aquellas personas que tienen la jerarquía formal (un director general o de departamento) son las que detentan el poder. Se convierte en una tendencia pensar que el poder está en manos de la jerarquía y viceversa. Efectivamente, ese nivel de cargos referidos, cuentan con un poder que les ha sido dado por la organización, como consecuencia de su trayectoria profesional, experiencia y nivel de formación. Pero no crean que es el único poder que existe en las organizaciones.

Todas las habilidades técnicas y capacitación profesional que hace que una persona sea reconocida como un experto, que se diga “por algo es el director general”, no estarán bien soportadas si su estructura de personalidad está abrumada por aspectos emocionales que no puede gestionar adecuadamente, aunque sean tan simples, como su ubicación física dentro de la oficina por la cual no se siente cómoda. Cuando a todo esto le sumamos la cuota de poder que cada personas tiene y la que él/o ella creen que tienen, tenemos un problema de poder informal que es mucho más importante de lo que pueda imaginar. De ahí que vamos a analizar sus características:

1º) El poder informal se gana

Los jefes y directores son personas muy ocupadas, que no pueden atender todas las peticiones que le hagan o lleguen de su personal. Está claro que las nuevas tecnologías facilitan mucho este trámite, porque los líderes efectivos quieren conocer de manera directa lo que opina el personal, especialmente cuando las decisiones que toma la dirección, afectan de manera directa su trabajo, nivel de responsabilidad, etc.

Pero cuando una persona está tomando un café con la secretaria del director general, ahí tendrá –sin ningún género de dudas- un “poder en la sombra”. Porque es la persona que recibe llamadas, ordena citas y demás aspectos casi traumáticos de la agenda de su jefe, pero tiene el poder (porque se lo han dado expresamente) de marcar prioridades, incluso de diferir una reunión previa llamada a la otra parte o de cancelar directamente la participación, por ejemplo, como ponente en una conferencia, porque entiende que su director ya no puede esta semana dar más de sí.

Entonces, para sentirse cómodo/a en la empresa, cuánto más sepa de quiénes son las personas que tienen mano derecha e izquierda para influir en determinadas decisiones, mejor le irá. O sea, que no es para nada desatinado, construir un pequeño mapa de poder, por el cual en cada departamento y área de la empresa, se sabe a quién hay que pedirle una cosa cuando se necesita para que esa solicitud se resuelva inmediatamente. O cuando se quiere hacer llegar nuestra opinión a la dirección, basta con algún comentario informal que no cabe duda será transmitido a la primera oportunidad que la secretaria tenga de despachar con su jefe.

Poder.informal (2)

¿Es esto ser espía y descalifica a la persona? Digamos que una cosa son los “correveidiles” o también las “usinas del rumor” hechas por personas inescrupulosas y sin apego ni sentimiento alguno, ni por la empresa ni sus compañeros, pero otra muy distinta es cuando se recoge una inquietud seria o una preocupación que debe conocer el líder. El poder que tiene en este caso la persona adjunta al líder, abre caminos y derriba muros de incomprensión y falta de entendimiento.

Pero la cosa va a más. ¿Qué pasa si usted es una de esas personas que ostentan un poder informal en la organización? No se puede reunir más poder para sí mismo desde el punto de vista formal, porque el cargo y el nivel de responsabilidad es el que es. Pero en realidad, si lleva varios años desempeñándose profesionalmente con una eficacia demostrada, respetado por la dirección y sus compañeros, a lo mejor no es consciente del real poder que tiene, que lo ha acumulado por el paso del tiempo y su prestancia, tanto personal como técnica profesional en la resolución de los problemas que otras personas, tanto de su departamento como de otros sectores, le han planteado y los ha resuelto de manera eficaz. Por tanto, el primer paso para aumentar su propio poder es observar detenidamente su entorno más próximo y ver cuántas acciones realiza diariamente o por semana, que sean típicas conductas informales en base a su poder y su capacidad para resolver problemas de otros compañeros.

2º) Descomprimir la presión sobre sus responsabilidades

Tanto si sabe cuáles son esas personas que tienen el poder que necesita para que ninguna cuestión que tenga entre manos se demore, porque justamente son las que toman decisiones o abren la puerta a que las decisiones se agilicen, como si es usted mismo una de las personas del mapa de poder, entonces tiene que tener muy claro a qué otras personas tiene que acercarse y cuáles cree que son las que se acercan a usted, a fin de asegurarse de que apoyan sus objetivos, así como los procedimientos que aplica.

El cultivo del poder es parte de la buena sintonía en las relaciones interpersonales, por lo que no hay que esperar buenos resultados en cuanto a este juego de poder informal, si previamente las relaciones informales en el trato diario no son las mejores. Cultivarlo es a su vez una cuestión práctica, aunque obviamente no deja de ser esencial, para que cada persona reciba su cuota de adulación y usted mismo también sea receptor de ese respeto por la intervención que se le reconoce en las cuestiones en las que intervenga.

Hay que asegurarse que uno se pone a disposición de nuestros seguidores y cuando seguimos nosotros a los que consideramos esenciales para buscar apoyos en la resolución de diferentes problemas, todas nuestras habilidades técnicas y emocionales, tenemos que hacerlas visibles, para que se sepa que se está realizando un esfuerzo con ganas y responsabilidad.

3º) Networking power

El fortalecimiento de las relaciones interpersonales a través de las redes sociales (personas de su entorno y aquellas que sabe ostentan poder informal en la organización) son herramientas interesantes para emitir opinión, dar información, al mismo tiempo que construir nuevas relaciones o fortificar las que ya se tienen. Es evidente que la relación personal a través del contacto físico es vital, pero suma muchísimo a ello la construcción de relaciones personales a través de las redes, teniendo pequeños detalles como interesarse por la salud de un familiar directo, o felicitar a otra persona por un nuevo logro suyo digno de destacar, tal como haber finalizado por fin una licenciatura, etc. Ese mail o WhatsApp oportuno tiene tanto valor como un apretón de manos felicitando a esa persona.

4º) Poder informal y autoridad moral

El poder formal se nutre de la jerarquía del cargo que se tenga, pero el informal está vinculado directamente a la autoridad moral (independientemente de la capacidad técnica) de la persona, que es la valoración que los demás hacen de ella en cuanto al grado de confianza que les genera, las formas en que se relaciona y cómo facilita dichas relaciones interpersonales, así como el nivel de compromiso y lealtad con la organización, su dirección y sus compañeros.

La experiencia indica que el poder informal que emana de cargos de responsabilidad intermedia, es como el aceite en el motor de un vehículo: es imprescindible para el buen funcionamiento de toda la organización. Son facilitadores y no entorpecedores. Obviamente, en toda organización, sea privada o pública, existen personas que el poder que saben poseen para intervenir en determinadas circunstancias, lo utilizan a su antojo y según su química con determinadas personas, a las cuales han prejuzgado o se han basado en cosas que de ellas se dicen.

En la actividad privada puede ocurrir, pero en mucha menor medida, si se lo compara con el ámbito público, en el cual siempre han existido esos individuos en cargos que han sido el auténtico quebradero de cabeza de todas las personas, por ejemplo, de un departamento, a las cuales se les ha impedido llegar al director de área o se han dedicado a hacer alguna forma de mobbing o diferentes formas de acoso psicológico, simplemente porque tienen un poder que jamás hubieran tenido en el ámbito privado, en el cual se mira ante todo, la productividad y el rendimiento.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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