Buen feeling personal

Del simpático al empático, pasando por el buen rollito (buen feeling). Parece que la gestión de personas, ya sea en grupos de amigos o de compañeros de oficina, exige siempre la omnipresencia de un ‘hombre bueno’ que acompañe al líder, que en ocasiones sirva de catalizador y en otras, sencillamente, de oxigenador de tensiones propias del estrés intrínseco a las exigencias de los objetivos empresariales. ¿Esto es construir organizaciones felices? Veremos.

La expresión tener buen feeling se ha desgastado más de la cuenta, porque se utiliza con diferentes propósitos y también diversos alcances. En cuanto a los primeros, en el ámbito laboral es casi una regla no escrita; pero de aplicación diaria, que todos los compañeros de departamento o equipo, tengan por objetivo personal agradar tanto a compañeros como a jefes, incluso algunas de las relaciones diarias derivarán en una real amistad. Respecto al alcance, dependerá de si la relación interpersonal se produce dentro de un grupo o se extiende a aquella que necesariamente debe tenerse con mandos intermedios, directores de departamento y la misma dirección. En todo caso, es tal la importancia que se le ha asignado al tener o no química en todos los ámbitos de las relaciones humanas, más allá del trabajo, que es lógico que a veces se le esté exigiendo un alcance que en realidad no tiene.

Lo que está claro es que si bien pueden discutirse las virtudes de que en un grupo haya buen feeling entre sus miembros, si éste no existe o se encuentra dañado por alguna razón, puede afectar a proyectos, trabajos, rendimiento personal y de equipo, etc. En definitiva, la buena convivencia, los espacios de wellbeing y ambientes laborales libres de tensiones negativas, exigen una dosis razonable de buen feeling.

En el trabajo diario deja de ser ese intangible percibido por cada persona para convertirse en un instrumento tremendamente tangible de mala convivencia con consecuencias en el nivel de rendimiento, o un auténtico motivador para vertebrar grupos humanos. Especialmente en aquellos equipos a los que se exige un alto nivel de conocimiento, formación y experiencia.

En estos últimos no hay tiempo que perder por cuestiones de afinidades personales. Será más una lucha que habrá que neutralizar de parte del líder, explicando cuál es el propósito de determinado proyecto que se le ha asignado al equipo, así como los motivos de la concurrencia de determinadas personas a pesar de que se conozcan las diferencias personales que existen entre ellas.

Es evidente que además de la capacidad de dirigir personas que tenga el líder, en niveles de alta capacitación profesional y experiencia las personas, a pesar de las diferencias, se acostumbran a comulgar con ruedas de molino, tratando de lograr un mínimo de convivencia beneficiosa para todo el grupo.

Obsesionarnos con que es imprescindible tener compañeros de viaje durante las ocho horas de jornada diaria que sean complementarios, afines y demás atributos que conformen ese sentimiento al que referimos, tampoco sería una posición realista porque las diferencias de opinión, criterios frente a determinada acción que debe realizarse, etc., son parte esencial de una diversidad enriquecedora que impulsa a equipos y personas a hacer las cosas bien. Se produce una competencia sana, porque si bien pueden no tener entre todos las mejores sensaciones, sí tienen claro la importancia de lograr unos mínimos de entendimiento, comprensión y flexibilidad. Es decir, todo aquello que hace que el trabajo en una organización esté sostenido por una filosofía colaborativa.

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A veces por la búsqueda de una afinidad que no existe, se corre el riesgo de descuidar la complementariedad. Y esto va en detrimento de la productividad.

También es cierto que cuando el feeling es negativo o no todo lo positivo que se espera en determinado grupo, las personas por naturaleza son excluyentes y pueden sin mala intención, estar evitando conversaciones e incluso necesarias consultas para realizar una tarea, justamente por la incomodidad que se está produciendo entre una o más de ellas. Una vez más, el líder deberá mediar para facilitar este tipo de comunicaciones mínimas que deban mantenerse entre miembros poco afines o peor aún, con química negativa.

Pero como todas las emociones que emanan de nuestro hemisferio derecho del cerebro, al contrarrestarse con el razonamiento crítico y analítico que reside en el hemisferio izquierdo, genera una dinámica importantísima que de manera natural (en relaciones normales entre compañeros de trabajo) tiende a buscar una cierta armonía en el diálogo y la complementariedad necesaria para realizar las tareas y asumir las responsabilidades asignadas.

Estos flujos dinámicos de sentimientos y emociones van cambiando, porque las circunstancias también lo hacen. El líder sabe que de tener que intervenir en algunos casos que han derivado en conflicto, no es lo más idóneo torcer ese sentimiento que emana desde dentro de la persona pretendiendo corregirlo desde fuera, ya que puede herir susceptibilidades. Por el contrario, debe explicar la necesidad de compromiso de la persona que en ese momento es más escéptica respecto a la relación, con la otra a la que se enfrenta o al mismo grupo, poniendo siempre sobre la mesa el interés colectivo y por supuesto, la eficiencia global que se genera a la organización.

El ahorro de discusiones estériles es una fuente de recursos no dilapidados que finalmente se valora cuando se ve la eficacia con la que han actuado los diferentes miembros de un equipo, amén de las diferencias que se sabía había entre dos o más de ellos.

Hay que dar tiempo para que el que esté más afectado (eso el líder lo sabe), de forma natural se abra a nuevos espacios de confianza porque se le está pidiendo desde la dirección un compromiso y esfuerzo por el cual debe obviar diferencias y buscar puntos de encuentro. Que más allá del beneficio para equipo y empresa, se ganará en tranquilidad y a veces también en satisfacción, porque a ninguna persona normal y equilibrada le gusta estar en disputa permanente o con un estrés exagerado por lo que pueda opinar otra persona o qué cosas pueda decir al resto, etc. La controversia es mala consejera de la productividad empresarial en departamentos y equipos.

Cuando se abren esos espacios de confianza, aflora ese feeling mínimo que hace posible las cosas. Porque es un mito que la química personal sea algo mágico que surge y que las personas no podemos tener ningún control sobre ella. No, es también el resultado de nuestros prejuicios: la química que percibimos es en parte una fabricación nuestra, un subproducto de nuestras rabietas. De ahí que el líder tenga claro que cuando la química personal se utiliza de manera inadecuada, a veces para justificar comportamientos inadecuados (respuestas verbales fuera de lugar o agresivas), lo único que produce es una resta en vez de una suma en la relación.

Nunca se construirá nada porque justamente sumar exige ser abiertos, flexibles y generosos con las personas. Nos llevemos mal o bien, lo que prevalece es cuánto aportamos al equipo y a la empresa. Y si se parte de una quiebra en la relación, antes o después el resultado también se resentirá. Pero no menos importante es el resentimiento que invade la autoconfianza, compromiso y otros valores esenciales que deben preexistir entre compañeros.

Descubrir a las personas que se lo merecen

¿A cuántas personas buenas sin querer les hemos dado la espalda? ¿A cuántas no les hemos dado el tiempo suficiente para que se expresen? Ya no se trata de prejuzgar o de conducirnos por la vida a golpe de tópicos. Lo que es una especie de deporte nacional es poner etiquetas a las personas, cometiéndose a veces graves injusticias.

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Pero esa persona que creíamos desde nuestro punto de vista que no valía la pena conocer, o peor aún, que no entendíamos que virtudes le había encontrado su jefe, resulta que en los hechos, cuando tuvimos que relacionarnos con ella, ha sacado lo mejor que podía esperarse de un compañero de equipo. Y al mismo tiempo nos ha obligado también a sacar lo mejor de nosotros mismos, al darnos cuenta del error con el que la habíamos considerado.

Los líderes efectivos tienen una intuición muy desarrollada para descubrir talentos detrás de personalidades aparentemente complejas ante las cuales sentíamos rechazo, porque así la química nos lo indicaba. Tremendo error.

También el líder experimentado sabe diferenciar entre lo que es la buena o mala química de su personal y la capacidad de los mismos. De esta manera, se ayuda a integrar a aquellas personas que parecía no podrían formar parte de un grupo, o que serían fuente de conflictos. La dirección de personas debe priorizar en todo momento una posición asertiva que se esfuerce en aceptar la diversidad evidente entre caracteres, pero que trabaje para conciliar dichas capacidades y experiencias en un proyecto común.

Por más que la química sea buena, también tendrá matices y diferencias inherentes a cada personalidad. Por tanto entre los compañeros no es bueno pretender atraer a las otras personas a su forma de conducirse en la vida, a sus gustos, apetencias y ambiciones, ya que esa química para que no se convierta en negativa, debe ser complementaria aunque diferente, flexible, aunque asimétrica. En suma: la forma en que conectan las personas es tan diversa como la vida misma. Por tanto, el liderazgo efectivo debe perseguir esas conexiones y aceptar desigualdades haciendo comprender el enriquecimiento que eso conlleva.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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