Bien, gracias, ¿o tienes tiempo?

Se saludan dos por la calle. Y cortésmente le pregunta uno al otro: ¿Cómo estás? El segundo reflexiona y contesta: ¡Bien, gracias! Y a renglón seguido inflexiona la voz, tuerce el gesto y añade con acento galego: ¿o tienes tiempo?

Lector, si ha sonreído, está en el buen camino. No es de aquellos que estiman que el optimismo es un estado de ánimo que surge entre dos depresiones profundas. ¡Seguro que ningún lector suscribiría este paroxismo! Sin embargo, ¿quién no ha vivido alguna vez la siguiente situación al llegar al trabajo?:

– ¿Tienes un día duro?

– ¡Ni te lo imaginas!

Es una escena que puede darse con frecuencia entre dos personas con responsabilidad y personal a cargo que se encuentran en el aparcamiento e inician su diálogo matutino de manera algo negativa.

Ambas encaran el pasillo, llegan a la puerta de entrada y con cara de pocos amigos saludan a las personas con las que se cruzan hasta llegar a sus respectivos despachos. Digamos que esta secuencia, que podría ser de una película a partir de la cual se inicia la auténtica trama de la historia, es algo que se repite a diario, con más o menos negatividad, en millones de organizaciones en todo el mundo.

La primera pregunta que tiene que formularse un líder es qué hacer cuando a uno o a más de sus directivos les flaquean las fuerzas para afrontar, sea ese día o toda la semana. Es normal y no debe sorprender a nadie, que una persona pase por un día difícil, porque su ánimo puede estar en baja forma por la sencilla razón de no haber descansado bien. Es evidente que la preocupación que tenía la noche anterior que no le ha dejado dormir en condiciones, le está pasando factura y condicionando esa actitud para enfrentar la jornada. Pero las personas tienen que aprender a subir cuestas empinadas en el trabajo sin deprimirse ni desmoralizarse.

El líder experimentado tiene ese sexto sentido especial que le hace anticiparse a problemas de este tipo cuando se da cuenta de que se encuentra ante una súbita baja de rendimiento de uno de sus miembros claves del equipo, por lo que debe ayudarle de manera indirecta a eliminar su desánimo. No es conveniente hacerlo de forma directa, porque puede suceder que la persona se cierre y no exprese lo que realmente siente o qué es lo que le preocupa. Por ello, una forma sutil pero efectiva de cómo debe actuar el líder, es recordarle qué es lo que se tiene entre manos en este momento en el equipo y que preocupa a la dirección, al mismo tiempo que instar a plantear todas las dudas que el trabajo está ofreciendo, incluso pedir opinión sobre si consideran necesario hacer algunos cambios sobre lo programado originalmente.

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Hacer que ciertas preguntas al equipo que puedan ser extensivas a nivel individual, especialmente cuando el líder sabe que tiene un miembro que no está en buen momento, es de utilidad para tener un panorama claro de cómo es la situación: ánimo y actitud de todos y cada uno de los miembros.

Es conveniente recordar qué se está haciendo, por qué se hace de esta manera y cómo se va a llegar a la meta fijada. A ese recordatorio, bien puede seguirle la decisión del líder de dar un paso más hacia esos objetivos, justamente para que los miembros se entusiasmen, vean que están en perfecta armonía y en una carrera bien encaminada hacia el éxito. Este paso que el líder impone al equipo, puede ser pequeño pero oportuno, con la finalidad de que todas las personas estén persuadidas de que se están haciendo las cosas bien. Cuando se percibe un avance es muy bueno para la psicología individual de aquellas personas desmotivadas, como es el caso de nuestro ejemplo.

El líder tiene una visión general de la organización, el entorno y las personas, pero sabe que las metas que persiguen están compuestas por una sucesión de escalones, a veces muy pequeños, pero que hay que transitar. Las relaciones, los proyectos personales y demás cuestiones intangibles, también se forman con una sucesión de gestos personales y actitudes a veces del todo imperceptibles. Y este es el punto en que ese líder efectivo con gran experiencia en la dirección de personas, facilita a que uno de sus miembros claves pueda neutralizar esa desmotivación, ayudándole a que deje esas complicaciones que están en su mente y que le están generando una actitud negativa.

¿Qué es lo que debe hacer el líder entonces? De manera indirecta debe instarle a que cualquier progreso que se haga esta semana en el proyecto que tienen entre manos, será muy valorado. Un paso pequeño pero decisivo para la cohesión de equipo y para que se incremente la motivación, compromiso y talento. Ningún líder efectivo coarta jamás el talento de ninguna persona, por lo que cuando ésta se encuentra en un bache temporal, debe ayudar a sacarlo porque es la manera de cuidar el talento.

Líder vs. subordinado conflictivo

No es de extrañar que todos los avances que se han hecho en los últimos veinte años en psicología social provengan de las investigaciones realizadas en organizaciones. Las relaciones interpersonales en los ambientes de trabajo, que incluye la que corresponde a la de los líderes con sus respectivos equipos y/o departamentos, son un auténtico banco de pruebas de la psicología humana. El comportamiento de las personas y la forma en que se conducen en la vida, ya no es sólo propiedad de cada una de ellas, sino pertenece al propio ambiente en el cual desarrollan sus actividades en la empresa. Nadie es titular (no hay sentido de propiedad) pero sí responsable, porque la forma en que se establezcan las relaciones puede estar perjudicando a todo el equipo. A veces a toda una organización.

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¿Cómo resolver esta situación? Suponiendo que es una actitud constantemente negativa de determinada persona o personas, que el líder ya sabe que no varía respecto a la que ya ha venido escuchando en el pasado a pesar de que se le han sugerido a dichas personas y/o equipos, soluciones a sus reclamos y quejas. La cuestión no es personal sino técnica. Lo que sí corresponde al plano de la persona es la forma en cómo dice las cosas, los planteamientos, la actitud con el líder y con el resto de miembros.

Vamos a dejarlo en un caso de conducta individual, a fin de que sea más claro para nuestras lectores. El líder sabe que no es el único que encuentra difícil a esta persona, porque los demás miembros también tienen la misma percepción. En ocasiones ocurre que esta persona es la única que no cree que ella sea complicada e incluso a veces, hasta conflictiva. Porque el mundo en que viven estas personas, les hace estar pendientes de su propia realidad y ser poco sensibles a cuál es la sintonía con el equipo y las demás personas.

La observación del líder es vital para anticiparse a la habitual lista de pendientes que estas personas tienen como arma arrojadiza. Pero el líder experimentado, que tiene la necesaria mano derecha e izquierda, se ocupará de que ninguno de los miembros de ese equipo u otros departamentos muerdan el anzuelo de la provocación, que es lo que habitualmente ocurre.

Otra escena habitual en este tipo de comportamientos: una conversación que discurre entre compañeros y, en un momento dado, la persona difícil lanza el anzuelo, sea una queja, un reproche, un sarcasmo, un comentario malicioso o lo que fuere. Y este es el cebo en el que muchos pican. ¿Va a picar el líder? Porque las palabras de esta persona son las que van siempre de manera directa a provocar una reacción. En definitiva, es lo que su psicología provocadora le seduce y en definitiva quiere hacer.

Entonces, la cuestión es si hay que darle o no el gusto. Eso de contar hasta cien, respirar tranquilamente y no mostrar enfado en la expresión de la cara. Hacer lo imposible por terminar esa conversación de manera educada, siendo lo mejor para ello sacar otro tema de conversación. Lo más fácil, una cuestión de trabajo que necesariamente hay que abordar.

Líder optimista o sensato

Ya lo decía Epictetus: Para mí todos los augurios son buenos si yo lo quiero así. Porque, pase lo que pase, está en mi poder aprovechar lo que suceda para algo fructífero”.

Estamos habituados a escuchar que un optimista por naturaleza no es una persona sensata. Esto no es cierto, ni renuncia a la sensatez ni pierde objetividad por ver el vaso medio lleno. La cuestión no es cómo ve el vaso, sino si tiene los elementos necesarios para afrontar lo que se le viene encima: carga excesiva de trabajo; una alianza estratégica con otra empresa; un expediente de regulación de empleo; en suma, una cantidad de situaciones que pueden presentarse ya se sea optimista o pesimista. Lo que importa es cómo se reacciona.

La experiencia demuestra que el líder efectivo, de mentalidad positiva y optimista por naturaleza, está anticipándose a los cambios y si bien no deja de perder ojo sobre los obstáculos que se le presentan, tiene la suficiente templanza para no sólo él estar dispuesto a superarlos, sino enseñar a todos los miembros de sus equipos o departamentos, la manera de cómo tienen que proceder para adaptarse a los mismos. Mientras el líder optimista mantenga unas expectativas racionales sobre lo que hay que hacer y una visión muy próxima a cuál es la realidad del entorno, es la forma en que se nutre de anticuerpos contra la negatividad y la desmotivación.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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