Reinventando la Banca

La crisis económica nació de una crisis financiera y bancaria. Y la banca ha quedado semi-hundida en su reputación. A ello hay que añadir las andanadas contables y de exigencia de capital de Basilea II y III, el acoso tecnológico al modelo de relación, la dura reconversión del sector de cajas, las dudas sobre las entidades no mercantiles (S.A.), la globalización… la refundación del modelo bancario. El autor de este artículo busca en sus recuerdos de dirección de bancos, en su experiencia de consultor de banqueros y en sus propuestas como consejero actual de bancos -españoles y extranjeros- aquellos mimbres con los que construir unas nuevas reglas de juego para reinventar la banca.

José Ignacio Rivero – Presidente de Tatum

No hay nada que imponga más respeto que hablar del sistema financiero, tanto a nivel español, como en su concepción global, en estos momentos de confusión, incertidumbres y desesperanzas sinceras o intencionadas.

He dedicado tanto tiempo de mi vida a este sector, tanta ilusión, tanto pensamiento, tanta ejecución serena o emocionada que no me perdonaría ser yo uno de los causantes de cualquier duda adicional. Si hoy me atrevo a sentarme ante unas hojas en blanco e intentar garabatear sobre esas ideas, ilusiones o esperanzas es porque quiero hablar de soluciones, de oportunidades, de retos… de un futuro mejor.

Lanzo el reto a los lectores de reflexionar con nosotros sobre estos cinco puntos coyunturales, a la par que de rabiosa actualidad.

La analítica del sector

En primer lugar y valiéndonos del método DAFO, hagamos una breve semblanza del sector, agrupándolo en cuatro grandes bloques: gran banca, banca mediana, cajas de ahorros y cooperativas de crédito.

En la Gran Banca (Figura 1) destacaría la penalización que le está suponiendo la marca España, aunque el trabajo realizado en diversificar geográficamente su negocio debería haber cauterizado esta realidad. Hoy nuestro país está siendo castigado en mi opinión muy por encima de lo que realmente debería ser y esto para la Gran Banca es sin duda un gran problema.

Su realidad en la actividad bancaria en España demanda una profunda reflexión y una nueva propuesta de valor, ilusionante, innovadora y decidida.

DAFO: GRAN BANCA

DEBILIDADES 

  • Marca España (Cotización penalizada)
AMENAZAS 

  • Afán regulatorio contra grandes entidades (riesgo sistémico)
  • Participación en España (necesidad de fuerte transformación)
FORTALEZAS 

  • Diversificación
  • Especialización en Banca Comercial
  • Gran experiencia en compra de bancos y su eficienciación
OPORTUNIDADES 

  • Otros mercados (Repetir el modelo)
  • Aprovechamiento de su posición en mercados emergentes

Figura 1

La Banca Mediana (figura 2) es un segmento que demanda unos niveles de gobernanza profundamente eficientes, en donde la profesionalidad y la experiencia probada de sus directivos (Banco Gallego, Banca March, Banco Sabadell, Banco Popular) debe ser su principal herramienta de competencia. La proximidad, la agilidad, la velocidad de respuesta, la anticipación, la gestión de personas que permitan abundar en una gestión personalizada de clientes, su decidida apuesta por las pymes y por la banca personal (tramo alto de particulares) son su principal reto. Es lo que tiene que permitir su supervivencia en momentos en los que dicha supervivencia en algunos casos es un gran éxito a la espera de momentos más expansivos.

DAFO: BANCA MEDIANA

DEBILIDADES 

  • Financiación
  • Capitalización (crecientes obligaciones)
  • Marcas menos potentes
  • Redes (tamaño crítico)
AMENAZAS 

  • Basilea dos y tres
  • Escasa diferenciación con resto del mercado y ausencia de oferta de valor diferencial
  • Pueden ser objeto de deseo de bancos extranjeros o de cajas
FORTALEZAS 

  • Agilidad (?)
  • Antes proximidad en sus mercados naturales (?)
OPORTUNIDADES 

  • Especialización
  • Acuerdos con otras entidades bancarias o no/fusiones
  • Especialización en segmentos

Figura 2

Las Cajas de Ahorros (figura 3) son, sin lugar a dudas, las que están sufriendo más intensamente todas las consecuencias de la profunda crisis económica que estamos viviendo, principalmente por tres causas: la altísima exposición al sector inmobiliario, las necesidades de financiación en mercados exteriores y la nefasta influencia de las fuerzas políticas en su gobernanza y gestión.

Los procesos que estamos viviendo -principalmente los cambios legislativos y los procesos de integración- tienen que suponer para estas entidades la apertura de un proceso de reflexión y actuación que les lleve a reinventarse en un marco, en dónde sin dejar de desempeñar la misión para la que fueron creados, puedan volver a la senda que nunca debieron abandonar, de los años 80 y 90, en dónde aportaron una parte fundamental de los soportes para el desarrollo del país, sobre todo, en determinadas áreas geográficas.

DAFO: CAJAS DE AHORROS

DEBILIDADES 

  • Morosidad (adjudicaciones)
  • Necesidades de liquidez
  • Peso político en sus cúpulas y en sus directivos
  • Concentración en sector inmobiliario
  • Imagen (actualmente)
AMENAZAS 

  • Basilea dos y tres
  • Lentitud en sus procesos de integración
  • Personalismos en la elección de directivos (integración)
  • Paralización de decisiones clave
  • Caer en manos Banca extranjera y/o Bancos
FORTALEZAS 

  • Penetración en el mercado
  • Obra social
  • Modelo más amigable que los bancos (?)
OPORTUNIDADES 

  • Liderazgo territorial
  • Aprovechamiento del cliente actual (rentabilización)
  • Eficienciación (Ahorros)
  • Liderar la Banca Comercial en España
  • Liberarse del peso político en sus órganos de gobierno y dirección.

Figura 3

Las Cooperativas de Crédito (Figura 4), tienen en este momento, si saben aprovecharlo, la oportunidad de poner en valor su gran penetración en los mercados dónde desarrollan su actividad. Es necesario que se agrupen, que se integren, y eso nunca ha sido sencillo porque afecta o depende de la generosidad y profesionalidad de los dirigentes, pero su camino está más claro, ellas llevan la economía a los sitios donde nadie antes lo ha hecho y, lo único que tienen que hacer, es hacerlo bien.

DAFO: COOPERATIVAS DE CRÉDITO

DEBILIDADES 

  • Poca concentración
  • Poco aprovechamiento de instrumentos comunes (Banco cooperativo/Asociación de Cooperativas de Crédito/Filiales especializadas en seguros/Sistemas/…
  • Peligro de concentración de riesgos
AMENAZAS 

  • Basilea II y III
  • Personalismos en las cúpulas que impidan concentraciones
  • Actualización de equipos directivos (Motivación/ilusión)
FORTALEZAS 

  • Proximidad
  • Conocimiento del entorno
  • Independencia política
  • Identificación con el entorno
  • Agilidad/rapidez de respuesta
OPORTUNIDADES 

  • Aprovechamiento de los mercados objetivo
  • Anticipación a las grandes entidades
  • Aprovechamiento del grupo
  • No perder su pertenencia a la economía social (reputación)

Figura 4

Eficienciación

El año 2011 debería ser un año de profunda actividad en la búsqueda de la eficiencia. Las integraciones tienen que suponer sinergias en los negocios, aprovechamientos de las mejores prácticas de gestión y eliminación de gastos improductivos. El tamaño debe permitir el acceso a la financiación en mejores términos. Los procesos, los modelos, los sistemas se tienen que ajustar a los más eficientes, y las redundancias en costes de todo tipo  se tienen que combatir con firmeza, con delicadeza y con criterio.

En nuestro país hay mucha experiencia de procesos como éste que debería ser utilizado por aquellos que por juventud o por otras causas no hayan vivido situaciones parecidas.

Es evidente que sobran negocios no productivos, sobran oficinas, sobran personas, sobran procedimientos pesados y poco eficientes, sobran decisiones políticas y prebendas en los órganos de gobierno; pero sobre todo aquello que no aporte valor, no solo económico sino también de imagen y reputación, así como de construcción de futuro.

Y falta más proactividad, más actividad comercial eficiente, más estrategia, más gestión de personas y más integración en las actividades de RSC en la ejecución de la actividad fundamental, sobre todo, en el caso de las cajas de ahorros.

La batalla del pasivo

La gerencia por la captación del pasivo, está ayudando de forma muy eficaz a que las entidades financieras tengan más problemas. Lo que está sucediendo es un disparate que no tiene ninguna justificación, se está dañando profundamente la cuenta de resultados de las entidades financieras. No se puede seguir así.

El pasivo en cualquier país tiene dos grandes modalidades. Aquel que está en permanente movimiento y que es el combustible de funcionamiento de los países, de las empresas, de cualquier tipo de entidad, incluso de las personas físicas (flujos dinerarios figura 5). En el

Figura 5

Estado, las empresas, etc., todos los años gastan o invierten su presupuesto y obtienen ingresos o financiación para su ejecución. Ese dinero fluye de unos entes a otros generalmente a través del sistema financiero, y esto pasa con diferentes desfases temporales, por lo que en parte durante cierto tiempo se remansa en una o varias entidades financieras. Hay que plantear soluciones para esos flujos y dar servicios eficaces que favorezcan nuestra elección a la hora de intermediar esos flujos, y allí está uno de los principales retos del sector.

El otro componente del pasivo son los excedentes para los que lo tienen. Empresas y particulares en muchos casos ingresan más que gastan o ahorran con esfuerzo para poder abordar en el futuro inmediato o más lejano las inversiones necesarias para su desarrollo o bienestar.

En la medida que se desarrollan políticas y acciones encaminadas a la satisfacción de los clientes, estos nos elegirán para ser depositarios de sus excedentes o de sus inversiones. Pero hay que generar relaciones, hay que producir servicios, hay que crear satisfacción, hay que representar valores. En fin, hay que creer y tener a los clientes como el foco de nuestra actividad y razón de ser.

Luchar exclusivamente por unos puntos básicos, es reconocer el fracaso de todo lo anterior si lo anterior no existe.

RSC o no perder el Norte

El sector financiero invierte en su conjunto cantidades inmensas de euros en labores solidarias y comprometidas con su sociedad, pero tiene que dar un paso más. Tiene que realizar acciones en los que todos se impliquen en esa actividad de Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

La reputación va a ser cada vez más y más importante en la elección del proveedor en cualquier sector y ver el nivel de integración de accionistas, entidades, empleados, clientes, proveedores y resto de agentes, trabajando juntos y plenamente involucrados en su eficiencia es un elemento de diferenciación de un gran poder. No se trata de beneficencia, se trata de compromiso, se trata de implicación, se trata de asunción de las responsabilidades que todos tenemos con la solidaridad, con la sostenibilidad con el futuro.

Hay que dar un vuelco a esas políticas e integrarlas en las actividades normales y fundamentales de las entidades.

Palancas de desarrollo

El sector financiero está demasiado maduro y, por ello, necesitado de una reflexión profunda para iniciar una nueva andadura. Sin necesidad de abandonar algunos fundamentos que siguen teniendo vigencia total y que incluso necesitan más desarrollo, hay que plantear cuáles son los ejes del futuro en el sector financiero.

El primer eje son las personas. El sector financiero es un sector de servicios. En gran medida, la participación de las personas en el diseño y gestión de esos servicios es clave, por lo tanto el modelo de relación con las personas que componen las plantillas de las entidades debe de cambiar.

Hay que atraer al mejor talento, hay que desarrollar el mejor talento, hay que retener al mejor talento y para conseguir hay que ilusionar a ese talento.

Entiéndase que cuando hablamos de talento, hablamos de conocimientos, comportamientos y habilidades.

Necesitamos cambiar las relaciones con las plantillas (administradores/directivos/empleados).

El segundo eje son los clientes. Hay que cambiar las relaciones con los clientes. Apostar por más conocimiento, más compromiso, más implicación, más servicios, más facilidad/amigabilidad, más estabilidad en la relación.

En tercer lugar, hay que profundizar en las TIC, para abordar todas las posibilidades que ofrece la web 2.0, para integrar todos los canales, para facilitar el desarrollo de las plantillas y para hacer más amigable las relaciones con clientes y plantillas.

En cuarto lugar, hay que profundizar en todo lo que supone comunicación, imagen y reputación. Los clientes y las plantillas deben poder sentirse orgullosos y satisfechos de la entidad con la que trabajan y deben conocer con facilidad todo lo que ocurre con su entidad.

Y por último, en quinto lugar, la implicación de la entidad con su entorno, en todos los ámbitos imaginables debe ser consistente, recurrente, comprometida y generosa.

Todos estos puntos abren una vía de reflexión en la que sin duda, reside el futuro del sector financiero, tenemos que generar y potenciar la necesidad de avanzar en ellos.

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