Abrazar la incertidumbre con exceso de confianza

Artículo realizado por Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

Nadie pone en duda el papel de la ciencia como motor de evolución social. Uno de estos aspectos en el estudio de las conductas es que las personas a la hora de considerar su propio nivel de competencia (también su rendimiento en el trabajo) no son precisamente muy objetivas. Y en los últimos meses hemos tenido un ejemplo claro en esa ‘imaginación fantasiosa’ del llamado Pequeño Nicolás (Francisco Nicolás Gómez), que algún perito argumentó que confundía la realidad con la ficción creada por su imaginación poderosa. Pero fuera un impostor o un fantasioso, el diagnóstico forense fue certero sobre la raíz del problema.

Este ámbito del análisis de la conducta se ve bien reflejada en lo que se conoce como el ‘efecto Dunning-Kruger’, que es un sesgo cognitivo en el que los individuos no calificados (o que no tienen un marcado nivel de competencia) sufren de una superioridad ilusoria, porque están evaluando de manera errónea su capacidad, al creer que es mayor de lo que en realidad es. Una ilusión o un espejismo que puede conducir a actitudes y comportamientos que generen fracaso en lo que se emprenda. Este sesgo se atribuye a una incapacidad metacognitiva de estas personas que no están bien calificadas en cuanto a su nivel de competencia, pero lo peor de todo, es su incapacidad para reconocer dicha ineptitud.

Por el contrario, las personas que cuentan con una aptitud innata (a veces algunas tienen un auténtico don), actúan en sentido contrario al que deberían, ya que tienden a subestimar su competencia relativa, asumiendo erróneamente que las tareas y responsabilidades que tienen asignadas, son fáciles para ellos de la misma forma que también son fáciles para otros.

David Dunning y Justin Kruger, de la Universidad de Cornell, concluyen en sus investigaciones, que “la mala calibración del incompetente se debe a un error sobre sí mismo, mientras que la mala calibración de la persona competente se debe a un error en los demás”.

¿Qué ocurre en el día a día según esta investigación? Las personas que son menos competentes tienden a ser más seguras de sí mismas, mientras que aquellos con habilidades genuinas quedan atrapados con frecuencia en un mar de dudas sobre sus habilidades. No podemos dejar de citar al filósofo británico Bertrand Russell que, como es habitual en él, resumió en muy pocas palabras una verdad universal que impacta: “el problema con el mundo es que los estúpidos son engreídos y los inteligentes están llenos de dudas.”

Si bien el efecto Dunning-Kruger es una explicación tremendamente satisfactoria para algunos de los comportamientos en los ambientes de trabajo y en las relaciones interpersonales en las organizaciones, no deja de ser una aproximación en el ámbito del comportamiento como persona. Porque en caso de que estas investigaciones se sigan confirmando con las evidencias que nos están aportando, lo que sí pondrán de relieve es que todo el mundo tiene una idea bastante equivocada sobre cuáles son los límites de nuestra propia competencia.

La pregunta que cabe formularse es: ¿Puede una persona escapar a este sesgo cognitivo? Claro que sí. Es necesario llegar a una comprensión más clara de son sus propias fortalezas y debilidades, justamente para poder trabajar sobre éstas últimas.

Dunning sugiere seguir determinadas pautas:

1º) Aprender de manera constante. La competencia se logra con un proceso de aprendizaje.

2º) Tener cuidado en los inicios de cualquier acción. Contar con toda la información y conocimientos que se requieren para iniciar una nueva acción. Cuando se es nuevo en una actividad y no se ha experimentado aún, hay que tener mucho cuidado en cómo se adecuan nuestras habilidades a la nueva tarea.

3º) Bajar el ritmo (ir más despacio). Las decisiones rápidas tienen una alta probabilidad de que no se ajusten finalmente a lo que las circunstancias requerían. Los investigadores concluyen que las “decisiones rápidas e impulsivas hacen que las personas sean las más propensas a cometer errores por exceso de confianza”. Es más: afirman los científicos que es útil considerar explícitamente cómo y por qué se puede estar equivocado.

4º) Saber en qué momento uno puede apelar a su confianza. Dunning cree, que la confianza no siempre es inmerecida y a veces, puede ser muy útil para, por ejemplo, un general el día de una batalla. Pero en todo caso, la confianza debe estar arraigada también sobre las dudas que cada uno tenga sobre sí mismo, lo que requiere de una preparación, aprendizaje y consideración de todas las opciones disponibles.

¿Por qué abrazar la incertidumbre?

Tener confianza y seguridad en lo que se hace y las decisiones que se toman es importante. Reafirma la seguridad de una persona consigo misma y es determinante para la opinión que se forman los demás de ella.

Pero no siempre es bueno tener que esforzarse en demostrar esa seguridad. Es más: podría ser mucho más costoso de lo que querríamos.

La confianza es una cualidad que se afirma hacia el medio y largo plazo en el largo camino del liderazgo. Además, quién va a seguir (el liderazgo efectivo es que se siga al líder) a una persona que a todas luces en insegura.

De ahí que el problema de la autoridad que se le atribuya a una persona haya que reforzarla a veces, con acciones que muestren que efectivamente tiene ese poder para tomar decisiones e implementar determinadas acciones. Para consolidar su autoridad, tiene que tomar decisiones – a menudo sin toda la información que le gustaría – y atenerse a las consecuencias. Pero cuando los riesgos son importantes, esta especial subida de apuesta para enfrentarse a una decisión, hace que los líderes inteligentes abracen la incertidumbre. ¿Qué significa? Saber gestionar en medio de una situación confusa, abierta a una crisis y sin toda la información disponible que se requiere.

Don Moore, que ocupa la cátedra Lorraine Tyson Mitchell de liderazgo de la Universidad de California, en la Berkeley’s Haas School of Business, hace referencia a un caso realmente sorprendente, como es la certeza demostrada en sus acciones por el alcalde de Nueva York, Bill de Blasio, antes de una tormenta de enero, por la que advertía que sería “la tormenta de nieve más grande de la historia de la ciudad y la enterraría bajo una masa de nieve”.

Aunque las predicciones establecían que el espesor de nieve oscilaría entre 24 a 90 cm., de Blasio se centró en el peor escenario posible e ignoró el abanico de posibilidades. Es evidente que las horas previas a lo que se suponía que iba a ser una gran nevada generaron una gran ansiedad e incertidumbre. Los estudiantes fueron enviados de vuelta a sus casas, la gente dejó sus trabajos, el metro quedó clausurado y se prohibió que la gente circulara por la ciudad.

Cuando la tormenta se puso en marcha, sólo había entre 24 y 36 cm. de nieve, y como señala Moore “nadie perdió el poder y el mundo no se acabó”. La explicación es sencilla: al considerar el peor escenario posible (una gran nevada), los líderes de Nueva York trataron de animar a la gente a tomar precauciones y Moore dice que efectivamente lo consiguieron. La cuestión que se plantea va más allá de la supuesta anomalía climática que iba a batir récords: es si se socava la credibilidad  de las advertencias de desastres futuros. Porque cuando llegue otra tormenta (que llegará), los neoyorquinos tendrán una alta propensión al escepticismo, porque recordarán las advertencias de una gran nevada que finalmente no ocurrió.

Moore dice que el dilema del líder en este tipo de situación es la siguiente: “¿Es mejor errar por el lado de la precaución o por el de la acción? Estas preocupaciones exageradas (los falsos negativos) tienen un efecto claro ante próximas decisiones, ya que nos dejan de advertir la medida de lo que realmente va a suceder en otros nuevos acontecimientos climáticos, que como siempre ocurre, pueden variar bastante de las predicciones meteorológicas.

Pero Moore dice que un líder inteligente buscará un punto intermedio y tratará de gestionar lo mejor que pueda la incertidumbre: “Los líderes no sólo deben centrarse en la mejor, peor, o incluso la posibilidad más probable, sino que deberían proporcionar una gama de resultados posibles”.

Según Moore las empresas ya están acostumbradas a hacer este tipo de ajustes (estimaciones), cuando por ejemplo, se refieren a un abanico dentro del cual se moverán los beneficios (hacia arriba o abajo) en el próximo ejercicio. Moore señala que “los beneficios son propensos a caer y los  líderes deben utilizar esta técnica con más frecuencia y en más áreas para evitar la trampa de falsa certeza”.

Durante sus investigaciones con colegas de Carnegie Mellon Univesity y la Universidad de Berkeley, encontró que los sujetos que expresan confianza al interactuar con un grupo ganaron en credibilidad, lo que les ayudó a obtener un estatus e influencia. En el supuesto de obtener esa condición, sin embargo, los líderes pueden acabar teniendo un exceso de confianza. En última instancia, que puede dar lugar a resultados negativos.

Según un estudio de la Universidad de Missouri, Columbia, los CEO’s con exceso de confianza son más propensos a tomar decisiones arriesgadas, a expensas de sus empleados y accionistas. Los líderes que pueden hacer frente a la incertidumbre y comunicarlo efectivamente evitarán el mal juicio por parte de los demás, como consecuencia de ese exceso de confianza.

La cuestión se centra entonces en ser honestos, la sinceridad sobre lo que un líder cree que va a ocurrir, su estimación y apreciación de los hechos. El círculo vicioso de querer mostrar una confianza para obtener una mayor categoría (credibilidad y prestigio), finalmente perjudica a la empresa en el largo plazo.

En lugar de engañarse a sí mismos, los líderes siempre deben representar la verdad, incluso ante las responsabilidades más difíciles. Tener en cuenta la información y datos de las que disponen y transmitirla al resto de la gente de manera directa, sin tapujos, representa un liderazgo auténtico y valiente.

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