La gestión de las fortalezas opuestas en el liderazgo efectivo

Artículo realizado por: José Luis Zunni, director de ecofin.es, y Eduardo Rebollada, miembro de la Junta Directiva de Governance2014.

 

En ocasión del día de la graduación de la Universidad de Harvard del año 1962, el ponente de lujo fue el mismísimo presidente Kennedy, cuya alocución pasó a formar parte de los anales de lo que debe ser la visión de un líder.

Fue en ese acto cuando vaticinó que antes de que terminara la década, Estados Unidos pondría un hombre en la luna y lo traería sano y salvo de regreso a casa. Por más tecnología vanguardista con la que contaba la primera potencia económica del mundo (hoy lo sigue siendo), no hubiera sido suficiente sin la determinación y la voluntad por llegar a la meta. Los grandes líderes siempre tuvieron a su favor una decidida preferencia por la acción, lo que no implica que hayan infraevaluado el proceso de planificación.

Justamente hoy analizamos un fenómeno importantísimo en el liderazgo efectivo, que es la manera cómo el psicólogo norteamericano Tommy Thomas enfoca cómo se deben gestionar las debilidades y que pueden convertirse en fortalezas, lo que él denomina ‘fortalezas opuestas’.

Su tesis ha revolucionado la creencia convencional de que las personas tenemos fortalezas y debilidades, no mirándonos a nosotros mismos en términos de debilidades y fortalezas, sino de fortalezas opuestas. No es un rebusque intelectual, sino un auténtico cambio en la forma de mirar nuestras aptitudes y lo que ello conlleva en las personas que ejercen un liderazgo en su día a día.

Thomas se pregunta cómo puede un directivo ser más exitoso mirándose a sí mismo desde este ángulo, en el que hay una fortaleza dominante y otra sometida, pero que tienen que utilizarse simultáneamente. Lo importante es la acción. Cada persona, cuando piensa y ejecuta una acción, no está pensando: “ahora utilizo mi puntos fuertes” o “ahora utilizo mis puntos débiles”. Somos una unidad de pensamiento como personas, y es del todo imposible siquiera intentarlo. Actuamos a sabiendas de nuestras capacidades y habilidades, pero según Thomas, tesis que suscribimos, podemos con un buen entrenamiento mejorar sustancialmente lo que en principio puede parecer una limitación y convertirla en una mejor capacidad de respuesta frente a los desafíos que el liderazgo exige.

Evidentemente, todo ello tiene una importancia capital en un liderazgo efectivo. Es el caso del líder que tiene que tomar decisiones, momento en que es más proclive al pensamiento estratégico que a la acción, o sea que su fortaleza ‘pensamiento estratégico’ frente a su debilidad (en el enfoque convencional) o ‘implementación de la acción’, en realidad es una fortaleza que aún no ha aprendido a desarrollar en toda su magnitud. Por tanto, tiene que entrenarse en poder implementar más que en pensar, ya que ésta última es la fortaleza dominante.

En cuanto adquiera el equilibrio en la forma en la que ambas actúan, su personalidad se habrá visto reforzada y sus éxitos estarán garantizados.

La forma de pensamiento convencional ‘debilidades-fortalezas’ afecta al 50% de las capacidades y habilidades innatas del cuerpo directivo, ya que lo que consideran una debilidad, en realidad son fortalezas que no saben usar, o que no les gusta usar, o que no ven la utilidad de hacerlo, en la creencia de que son debilidades.

Y cuando esto sucede, surge el miedo a implementar acciones, sea en momentos de cambio, pero muy especialmente en los que la organización se enfrenta a una crisis.

 

Equilibrio.de.fuerzas

 

 Comprender algo no significa poder hacer algo.

Un error frecuente es tener la percepción de que comprender algo es equivalente a ser capaz de hacer ese algo. La capacidad para realizar una tarea determinada requiere de la aplicación de un conocimiento de manera práctica, buscando la integración del problema y de la solución.

Cuando la comprensión del problema y la realización de la tarea se aproximan gracias a la formación en liderazgo, se garantizan buenos resultados. Se trata de gestionar adecuadamente, o lo mejor que se pueda, la incertidumbre. Si se han gestionado bien ambas fortalezas, se acelera el proceso decisorio pasando inmediatamente a la acción.

Fortalezas opuestas en la política.

Cuando subimos un peldaño en el análisis del liderazgo y nos introducimos en el político, la pregunta obligada es por qué fallan los políticos en la implementación de las acciones. Cómo operan las fortalezas dominantes y sometidas en la política.

La complejidad de la sociedad actual y la permanente adaptación que exige el cambio dificulta el proceso político de comprensión del problema y la consecuente implementación de las medidas de política para subsanarlo, debido en gran parte, a que la clase política cree que con los postulados que llevan sus programas y con un poco de ideología, se pueden obtener resultados razonables. ¡Nada más lejos de la realidad!

Digamos que la fortaleza dominante del político, salvo honrosas excepciones, pasa por la comprensión del problema e inmediatamente el diagnóstico de su solución, pero su fortaleza sometida le hace vulnerable a dar respuesta inmediata con acciones concretas.

Además, lamentablemente, no se entrena en implementar (pasar a la acción práctica) más que en planificar (la potencialidad de la acción). De ahí la respuesta siempre tardía para la implementación de políticas, sean económicas, sociales, culturales, etc.

 Las fortalezas opuestas en las start-ups

En una start-up hay que potenciar necesariamente tres cosas: mercado, equipo e idea. Pero muy importante: exactamente en ese orden.

Desde ya que de lejos es el equipo el factor más importante. El segundo es el mercado, por lo que la idea es lo menos importante. Y mucho cuidado con esta percepción, que revela que la que se creía la fortaleza dominante, finalmente termina siendo la sometida.

Auténtica paradoja si siempre hemos creído que una idea genial lleva a un negocio de éxito. No es así y esta afirmación surge de la evidencia de que en más del 50% de los casos, según todos los datos e informaciones con las que cuentan los países que potencias los nuevos emprendimientos, las start-ups desaparecen antes de los dos años de vida. Y esto se debe a que se ha creído que la garantía del éxito del nuevo emprendimiento era contar con una nueva y buena idea.

¿Cómo han operado las fortalezas opuestas?

Es un error muy generalizado creer que desarrollar una start-up requiere contar con un plan de negocios perfectamente diseñado, para entonces recién prepararse para la acción de implementarlo. Es decir, que contando con un buen Business Plan (puntos fuertes) todo resuelto. Craso error.

Porque justamente las fortalezas dominantes en las start-ups pasan a estar formadas por todas las acciones (con mayor o menor acierto) que impliquen implementación. Capacidad de implementar, uno de los puntos débiles en la tradicional forma de gestionar.

William Hsu, un ex directivo de eBay y AT&T y actualmente emprendedor de éxito, sostiene que para iniciar una start-up “es una carrera para gente irracional, ya que lo más probable es que la idea fracase”. Hsu sostiene que “los que se lanzan a la aventura de crear un nuevo negocio, creen que con el BP bien diseñado es suficiente. Se equivocan. Ser un emprendedor radica en ir creando el futuro paso a paso”. ¿Qué nos indica esto? Que un altísimo porcenaje de las start-ups tiene necesariamente un elevado índice de improvisación.

Fortalezas dominantes y sometidas en nuestra vida personal

Todos tenemos una determinada estructura de personalidad. Hemos explicado en artículos anteriores, la importancia de gestionar bien nuestras competencias emocionales, tanto en la vida personal como laboral.

El análisis de las fortalezas opuestas, no contradice, por el contrario, reafirma la necesidad de entrenarnos en un equilibrado uso de nuestras habilidades emocionales que actuarán como soporte necesario para que aquellos puntos débiles que creemos tenemos (nuestras fortalezas sometidas), aprendamos a usarlos y sacarle partido para que faciliten nuestra relaciones interpersonales, toma de decisiones y especialmente la fijación de nuestras prioridades.

Existe sobrada y probada investigación científica sobre la autorregulación y el control emocional, la empatía y las habilidades sociales. En cambio, tendremos que estar atentos a este nuevo enfoque de las fortalezas opuestas, porque si bien hoy no contamos con la cantidad de datos e información como de los componentes emocionales descritos, sí sabemos que se está estudiando cada vez más por qué se falla en determinadas circunstancias como consecuencia de habernos autolimitado o inhibido en la creencia de que no estábamos capacitados para algo cuando lo que sucedía es que solamente teníamos que entrenarnos en ello.

La moraleja es que nada hay en la acción humana que no pueda mejorase y aplicarse. Seguramente surgirán en el futuro nuevos estudios sobre nuestra forma de actuar y conducta que tendrán importancia también en nuestra vida cotidiana tanto personal como profesional. Y lo único que deberemos hacer es incorporarlos, porque siempre se puede dar un paso más en el inagotable proceso de la mejora personal.

 

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