¿Existe una fórmula Botín de management?

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es

Tras cuatro generaciones de ‘Botín’ gestionando un banco, muchos se preguntan si no era hora ya de buscar una fórmula más profesional y moderna de gestionar una gran entidad global. La sucesión familiar en un clan que controla directamente menos del 5% del capital de la empresa es extraña a los mercados de capitales y al mundo en el que vivimos. Pero, ¿qué hace diferente al gen ‘Botín’ para que los mercados y los inversores institucionales confíen el management a la ‘matriarca’ del clan Botín por cuarta generación sabiendo que lo gestionará como un negocio familiar, como ya hicieran su padre, su abuelo y su bisabuelo? Le contamos algunas claves.

La muerte siempre fue un recurso permanente de los filósofos, escritores y poetas a lo largo de la historia, porque siempre ha tenido el poderoso imán en el que convergen todos los actos buenos o malos que una persona realizara en su vida.

Pero por un misterio que nadie ha sido capaz de explicar aún, también desde el punto de vista filosófico, justamente son aquellas obras y acciones consideradas buenas y realizadas de manera desinteresada en beneficio de los demás las que afloran cada vez que una persona deja este mundo.

En el caso de Emilio Botín, no todo ha sido gestión del Santander. En la balanza del ‘presidente’, estos últimos días se han señalado muchas cosas positivas en su decidida contribución a la sociedad y también a la consolidación de una joven democracia española, creador de marca país y de puestos de trabajo, de contribución a la patria chica que le vio nacer y a la consolidación del mundo universitario. Todos estos son méritos ‘extraordinarios’, es decir, ‘atípicos’ desde el punto de vista contable.

Su liderazgo en banca se caracterizó sobre todo por llevar la iniciativa. Fue de esos que dejan huella, tomando siempre la delantera, porque sabía que los demás le seguirían. No sólo reinventó la cuenta de ahorro retribuida (superlibreta), sino que la exportó en los esfuerzos de bancarización de países de Latinoamérica (México, Chile, Argentina…) o en su expansión por Reino Unido. Él rompió las reglas del lobby bancario español generando la ‘guerra del pasivo’, pero también la ‘guerra del activo’. El statu quo tembló con su posición de líderazgo por anticipación y por liderazgo sin pactos (alguno llegó a aplicarle aquel aforismo de que ‘Roma no paga a traidores’).

También rompió tendencias, como la de no dar crédito durante la crisis. Y una famosa circular del mes de marzo de este año indicando a sus directores de sucursal que salieran a la calle a ofrecer crédito a empresarios y autónomos ha devuelto el crédito a España desde todas las entidades.

Es un liderazgo amigo del poder y cercano a las fuentes de decisión pública, políticas y financieras. Fue amigo de Felipe González cuando se acercaba a la Moncloa y se reconvirtió en defensor de las políticas de José María Aznar cuando se apreció el inevitable relevo. José Luis Rodríguez Zapatero no sólo le invitó a la Moncloa, sino que fue a su despacho de Boadilla del Monte e inauguró la Ciudad Financiera del Santander rindiéndole pleitesía pública. Y Mariano Rajoy, sin tanta ostentación, reconoció tras su muerte que unos días antes había comido con él.

Es un liderazgo de los detalles y la cercanía a clientes y empleados. Recordemos alguna anécdota que gente de su equipo contaba en la intimidad. Por ejemplo, en un viaje por carretera en el que vió una valla con un cartel de ‘se vende’ sobre una parcela pegada a la carretera. Hizo llamar en aquel momento al director de la sucursal del pueblo para preguntarle las condiciones y si ya le habían ofrecido financiación. ‘Le puso las pilas antes del amanecer’, recuerda uno de los que acompañaban al presidente.

Parece que su enorme talento y agudo olfato para los negocios no le impedían tener una fina habilidad típica de los mejores líderes en cuanto a seducir a su gente y equipos (una personalidad única en cuanto a reunir gran astucia, inteligencia y sencillez) al mismo tiempo que tener la capacidad de cohesionar y motivar equipos, llegando al extremo positivo de que cada vez que tuvo que hacer cambios jamás generó ningún tipo de crisis interna, porque tenía todo controlado por su tremenda capacidad de anticipación a los hechos y una característica propia de los que siempre consideramos precursores en el liderazgo empresarial y político: una privilegiada visión del mundo y del futuro.

De todas las palabras escuchadas ahora nos adherimos a las que de una u otra forma lo consideraban una personalidad irrepetible (aunque esperemos a ver lo que hace su sucesora). Esto no debe limitar en nada todas las acciones que llevará a cabo su heredera del imperio financiero Santander, Ana Patricia Botín. De momento, ella ya ha hecho visible otro de los genes de su padre: el obsesivo orgullo de pertenencia (cultura de empresa, branding) que le llevó a regalar en cada reunión y junta de accionista una corbata roja (hombres) y un pañuelo rojo (mujeres) a todos sus empleados, clientes, periodistas, accionistas y personas que pasaran por su lado. E igual que él siempre llevaba la corbata roja (o el pantalón corto y camiseta roja como en algún circuito de Fórmula 1 aunque estuviera con el mismísimo Rey de España), su hija Ana Patricia Botín en el funeral familiar y social celebrado en Santander rompió el luto con un inmenso pañuelo rojo que le llegaba hasta los pies. Como matriarca, fue la única de la familia o el banco con derecho a romper el luto con el rojo, pero seguro que desde el más allá la sonrisa cómplice de don Emilio Botín asentía al arrojo de su hija. Porque el gen de los Botín conlleva audacia, valentía, carácter, genio y… un par de buenas razones. Y los mercados valoran a los que no se arrugan ante nada.

Ana P. (como todos la llaman) representa con toda seguridad, la continuidad de una filosofía empresarial, aunque seguramente imponiendo su personalidad y su propia visión ya demostrada hasta la fecha, incluso siendo considerada una de las tres más poderosas e influyentes mujeres en Reino Unido (tras la incombustible Reina y la ministra de Interior), teniendo un especial fan en el primer ministro David Cameron, que la nombró asesora en temas financieros y económicos (una de cinco asesores).

El tiempo confirmará por qué su padre, un gran visionario, dejó todo “bien atado” para que ella asumiera inmediatamente después que él desapareciera las riendas de este coloso financiero. Sabía en qué manos y en qué mente dejaba la presidencia. No en vano, él tuteló toda su formación en la universidad, JP Morgan, Latam, UK, Banco Santander Negocios (BSN), mercados de capitales, start-up, retail, Banesto, etc., etc. Recuerden que cuando comenzó en el banco, Emilio Botín la llevó a una sucursal y le dijo al director: “Trátela como a una más, pero recuerde que es mi hija”.

No ha muerto sólo un banquero de una familia de banqueros. Ha muerto un líder internacional del mundo de la banca y las finanzas, reconocido en todo el orbe. La auténtica marca España llevada a su máxima expresión: seriedad, eficiencia, garantía, solvencia y prudencia de una institución que compite hoy entre las primeras cinco más importantes a escala global. Gran mérito si se piensa que cuando tomó las riendas del Santander, era el séptimo banco de España y lejos de tener estas aspiraciones de internacionalización.

Un día le preguntaron al gran general romano Julio César por qué había ganado tantas batallas. Su respuesta sigue siendo hoy aleccionadora para la formación en liderazgo: “Es que siempre llego media hora antes al campo de combate”. Algo así como estudiar bien el terreno, nunca mejor dicho. Emilio Botín ha sido en la Banca una especie de César sin corona, pero ha llegado durante todos sus años de mandato siempre por lo menos media hora antes al mercado (su campo de batalla) y también tomando la iniciativa de apoyar a más de un presidente de gobierno. Esto no se hace por casualidad, sino porque como otros grandes líderes le conduce en la vida un impulso que le lleva a ser “el primero, el mejor y también diferente”.

Botín no es banquero

Dijeron de Emilio Botín que no era un banquero, sino un especulador. Y nos sumamos a esta óptica oportunista de los negocios, que conlleva anticiparse varias jugadas en el tablero de ajedrez. Lo que a veces conlleva abondar para ir a tablas y otras sentirse vencedor a mitad de partida.

Vamos a recordar un ejemplo de ambas cosas. Cuando en la España de Felipe González se impuso el toque de arrebato hacia las fusiones paritarias. Todos buscaron novias, menos el Santander. Botín renunció con el riesgo de perder el tren. Se negó a fusiones entre iguales (Santander era el más pequeño de todos) y dijo que hasta que no fuera una opción de compra, no atendería a aquellos mensajes. Y el tiempo le dió la razón. Al final, el más pequeño de la familia bancaria española acabó absorbiendo a sus hermanos mayores: Central, Hispanoamericano y Banesto. Se quedó con la parte del león, mientras del otro lado el Bilbao hacía lo propio con el Vizcaya y con el conglomerado de bancos públicos (Argentaria), con el Banco Exterior como eje del grupo. Eso sí, Emilio Botín era antes y después el único gran líder del Santander; mientras que los dirigentes del Bilbao y del Vizcaya aún se lamen sus heridas en Neguri (Bilbao) viendo al compañero de clase de José María Aznar, Francisco González (FG), liderando el antiguo banco vasco. Y es que la espera, dio frutos porque sabía (intuía) cómo acabaría el cuento.

Por contra, ¿se acuerdan de la puja por la venta del gigante holandés ABN Amro? Santander fue modestamente como el más pequeño del consorcio formado con Fortis (el banco belga que quería todo el negocio en Benelux del holandés) y con el Bank of Scotland (que quería la perla: la especulativa y rentable filial de Estados Unidos). El Santander se conformaba con el negocio en Italia y Brasil.

La resultante de aquello (con el tsunami de la crisis del 2007 de por medio), fue la quiebra y rescate público del ABN Amro en Holanda, del Bank of Scotland en Reino Unido y del Fortis en Bélgica. Reducidos a la mínima expresión fueron bancos nacionalizados en sus países de origen.

¿Y el Santander? Botín había vendido a espaldas del mercado los dos bancos italianos de ABN Amro antes de adquirirlos. Había obtenido plusvalías superiores a los 6.000 millones de euros y con ello financió íntegramente la operación, por la cual obtenía gratis el banco de Brasil, la auténtica perla de la operación que forzó la salida del BBVA de Brasil, le aupó al podium de la banca brasileña y del que extrae un tercio de los beneficios del grupo en plena crisis del mercado español.

Esto implica conocimiento de los mercados, anticipación a las operaciones, seguridad en sí mismo, desprecio a posiciones de mercado, negar tendencias y análisis de terceros, valorar las cosas por el resultado no por intangibles, no tener miedo al fracaso, trabajar en paralelo a la actividad bancaria, ser más intuitivo y listo que nadie.

First en Wall Street

Recordamos que en 1991 mandó un equipo de auditores a analizar la compra de un modesto banco de New Jersey atraído por tener un banco en las aceras de Nueva York como primer aterrizaje en los Estados Unidos.

El equipo de auditores volvió a España y presentó su informe. Cuando vio Emilio Botín el informe desfavorable de su equipo, su respuesta fue: “Saquenles billetes para Nueva York y que vuelvan a mirarlo”. ¿Qué es lo que veía Emilio Botín que sus auditores no veían?

Entre 1991 y 1995, Santander compró el First Fidelity partiendo de una participación del 10%. Invirtió unos 600 millones de euros en plenas peleas con Mariano Rubio, gobernador del Banco de España, que quería más solvencia y menos riesgos exteriores de los bancos españoles.

Finalmente, en una operación sorprendente, Emilio Botín cerraba un acuerdo de venta del First Fidelity al First Union (Carolina del Norte), que este pagaba en acciones, no en dólares. Todos especularon que era un volver a empezar para repetir la operación de New Jersey.

Pero nada más lejos de la realidad. Poco tiempo después, el Santander vendía íntegramente su participación en el nuevo banco por unos 2.000 millones de dólares, triplicando la inversión inicial. Desde aquel momento, Wall Street y toda la banca mundial confía en el gen ‘Botín’. Para los inversores internacionales, Ana Patricia Botín es una garantía de éxito y crecimiento en el grupo Santander. Son su pañuelo rojo.

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