Equilibrios en la bicicleta del crédito comercial

El buen gestor de una empresa orienta sus esfuerzos hacia el éxito. Y el principal éxito radica en vender mucho y cobrar todo lo que se vende. Dice Sun Tzú que «las armas son instrumentos fatales que solamente deben ser utilizadas cuando no hay otra alternativa». Por ello, presentar un monitorio o ejecutar un embargo sólo pueden ser armas de último recurso y que en sí mismas significan el fracaso del ciclo de ventas.

Y es que dirigir es conciliar los distintos objetivos lícitos marcados por los diversos equipos que trabajan paralelamente en la compañía. Es decir, deben equilibrarse tradicionales tensiones internas propias de toda corporación: entre el departamento financiero y el de ventas, entre el control de gastos y las inversiones comerciales; entre vender y cobrar.

La relación con el cliente es un difícil arte en el que la información desempeña un papel básico para clasificar y diferenciar a los clientes. Este conocimiento es puesto a disposición del área comercial para facilitar ventas cruzadas o mejorar la atención del cliente. Y también orienta la gestión administrativa y financiera para derribar barreras en el sistema de pagos y facilitar mejores ventas, a la vez que servirá para priorizar el cobro de aquellos clientes en alerta, acortar sus plazos y exigir nuevas garantías.

Ya no podemos focalizar el trabajo del gerente de riesgos en detectar y perseguir morosos, sino en facilitar las ventas mediante distintas opciones de aseguramiento del riesgo para la empresa conciliando la política de riesgos y la de ventas: modalidades de pago diversas, prepago, seguro de crédito, fianzas, avales, contado, pólizas de crédito, cobro a clientes, factoring, confirming, etc.

La empresa, pues, gestiona dos grandes ejes de relación con su cliente: el que generan nuevos usuarios y nuevas ventas sobre la cartera de los que ya lo son y el de aquellos involucrados en la relación de servicio, logística, administrativa, contable y de cobros. Es lo que tradicionalmente se ha explicado con la imagen del front office (el mostrador) y el back office (la trastienda).

Muchas grandes organizaciones entienden hoy que, al igual que el cliente es uno, la relación con el cliente debe ser también unívoca. En estas entidades ha emergido la figura del director de cuentas o responsable de relación con clientes. De él dependen los dos grandes ciclos de la empresa: el ciclo de ventas (de relación con los clientes) y el ciclo del crédito comercial (de control del crédito, seguimiento y cobros). Es decir, una nueva dirección con dos riendas en sus manos: la comercial y la de crédito (finanzas). Con estas dos riendas, sabe mejor cuándo aflojar la marcha o lanzar los caballos al galope y puede discriminar distintas categorías o clasificaciones de clientes para atender de manera distinta a clientes que son, en sí mismos, diferentes. Ahí radica su eficiencia.

5.0.2

El gerente de riesgos tiene que focalizar su trabajo en fórmulas para dar crédito comercial, no en frenar ventas detectando morosos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A finales del siglo XX ya existían corporaciones financieras y de retail (distribución) en el mundo anglosajón (Reino Unido y Estados Unidos) que, con esta visión mixta de ventas + cobros, afinaban sus estrategias con acciones comerciales en las que discriminaban previamente en sus bases de datos de contacto a aquellos clientes que no pasaban el scoring de riesgos (filtro de puntuación en función de criterios de insolvencia y nivel crediticio), y que completaban este primer filtro con otros tradicionales del marketing de ventas: hábitos de consumo, perfil familiar, edad, nivel de ingresos, entre otros.

Así pues, el ciclo de crédito comercial en una empresa debe ser establecido por la dirección general dentro de su política de riesgos y de su política comercial, pero delegando su seguimiento en una figura ideal que pedalee en un biciclo (bicicleta) que sume la rueda de la relación comercial y atención al cliente con esa otra rueda del control del crédito y cobros.

Equilibrio en el monociclo

Llevar el equilibrio sobre un monociclo es sólo posible si contamos con un gran equilibrista de circo que basado en su experiencia, aptitudes y buena estrella sea capaz de ir equilibrando tensiones puntuales con los clientes y tensiones internas permanentes entre los distintos departamentos relacionados con el cliente: ventas, producción, distribución, administración y finanzas.

Foro ECOFIN propone a través de su obra ‘El Ciclo de Crédito’ poder mejorar la estabilidad con un modelo de gestión basado en esta bicicleta de relación con el cliente que aúne los intereses de la empresa en materia de ventas y en materia de cobros: el ciclo del crédito comercial. Es una sobrecarga para el director general o una delegación de competencias en ese nuevo director de clientes.

No es bueno dejar el negocio en manos de un funámbulo sentado en un monociclo de difícil equilibrio. La bicicleta del gestor de clientes y de crédito comercial debe circular entre estos dos arcenes –el período medio de maduración y el ciclo de caja– para así financiar el circulante (la actividad de la empresa) y generar liquidez.

Una bicicleta (crédito) bien engrasa genera un circulante (recursos financieros) que permite avanzar a la empresa (ventas y beneficio).

Si la bicicleta pincha por fallidos y mala gestión del ciclo de cobros y pagos, la marcha de la empresa se frena y se resiente. Aquí está la grandeza de la buena gestión del ciclo de crédito comercial como verdadero eje de la buena gestión empresarial.

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN, y Alejandro Lucero, representante para España en GetBack 

(Artículo publicado en Catalunya Económica)

Shares

, , , , , ,

Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This