Entusiasmo y sencillez, dos recetas para generar una gran idea

La directora de una ONG reunía siempre a todos las personas colaboradoras que participaban en diferentes equipos y proyectos, para informarles y facilitar el trabajo en asuntos comunes. Su idea era apoyar a los grupos formados y a quienes asumían la responsabilidad de supervisar cada equipo. Tenía un entusiasmo desbordante, una capacidad de trabajo casi sobrenatural que contagiaba a los demás.

Se convirtió en una norma no escrita esa reunión en comités para analizar la marcha de todos y cada uno de los proyectos. Pero siempre, la idea central que le movía era que todos los colaboradores sintieran que se les necesitaba, que se valoraba su contribución y esfuerzo. La fuerza de esta idea se basaba en la sencillez de sus planteos y la forma en cómo daba las gracias. Les enviaba a todos los miembros tarjetas de agradecimiento, además de establecer la entrega de ciertos premios y regalos anuales que fueran un reconocimiento explícito a la labor de cada uno y al tiempo de dedicación por la causa.

El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes durante largos periodos, logrando cumplir año tras año los objetivos que se habían fijado.  El éxito y la sencillez parecen cosas opuestas, pero no lo son. A veces creemos que para tener una reunión exitosa es necesario tener hasta el más mínimo detalle (información de respaldo, datos, etc.) en una hoja de cálculo y analizarla una y otra vez con la finalidad de poder presentar una idea que esté muy bien documentada sobre la mesa. ¡Pues no!

No en absoluto. Con frecuencia, las mejores reuniones surgen con un simple powerpoint libre de las ataduras de los datos (aunque obviamente hay que tenerlos en cuenta), porque de lo que se trata es de crear espacios para la libertad creativa y que aflore el talento. Talento y ataduras son malos compañeros del mismo viaje.

Las cifras son imprescindibles para una buena gestión, pero pueden ser un corsé para poder encontrar alternativas en el proceso de decisión-acción. Digamos que salirnos de la ortodoxia requiere de una actuación menos convencional y cierto grado de improvisación. Grandes ideas y heterodoxia van de la mano. Si se le suma sencillez, se estarán casi tocando grandes logros a las puertas.

Los buenos líderes tienen una dosis muy marcada de intuición y capacidad de anticipación a los hechos. Cada vez que se enfrentan a situaciones complicadas en las que los puentes de salida en la búsqueda de soluciones “están cortados”, entonces es este el momento en el cual la sencillez no es sólo su amiga, sino que se convierte en un arma secreta.

En cierta ocasión se preguntaban directivos de una corporación norteamericana líder en su sector sobre el por qué algunos jóvenes talentos (ingenieros, economistas) se estaban pasando a su empresa competidora más importante. Estaban en casi los mismos niveles salariales y beneficios anuales por objetivos.

¿Cuál era entonces la causa de que se produjeran estas deserciones? Algo excesivamente simple como para que algunos directivos de la empresa afectada se diesen cuenta. Era tan sencillo que pasó inadvertido. La cuestión era que los viernes, empleados y mandos intermedios se reunían pasado el mediodía (hora de iniciar el fin de semana) en una cafetería a compartir copas, anécdotas, chistes y risas.

La sencillez desbordaba por todas partes, porque las personas por más responsabilidades que tengan en sus puestos de trabajo quieren sentir la distensión después de una larga semana de estrés. Y además, quieren tener esa sensación de que comparten un poco más que las horas laborables. Se están prestando tiempo personal y comparten vida. Se genera confianza entre ellas y ellos, mejoran las relaciones interpersonales; pero fundamentalmente, se incrementa el grado de compromiso de cada persona con la organización. Cada empleado que acudía a esas reuniones de los viernes había mejorado tanto en su rendimiento como en las relaciones con sus compañeros. Existía una comunicación abierta, transversal y libre de sospechas.

La sencillez nos permite desentrañar las teorías más difíciles. Por ejemplo, cuando el profesor de física teórica Albert Einstein explicaba su teoría de la relatividad general, lo hacía de manera tan sencilla que cualquiera podía entenderlo. Todo es cuestión de cuál es el punto de observación de una persona y qué es lo que observa. Si está viajando en tren, la velocidad a la que el convoy se mueve hace que un observador externo vea pasar el tren y a esa persona a la misma velocidad, aunque el que está de pie mirando por la ventana desde la cafetería del tren esté parado e inmóvil en el mismo sitio. Las velocidades de observación serán diferentes y relativas al punto de observación. Eso sí, a continuación, la cantidad de fórmulas que nutrían dicha teoría sólo quedaba en la comprensión de los científicos o de sus alumnos en la Universidad de Princeton.

Los seres humanos tenemos cierta tendencia a complicar las cosas, especialmente las explicaciones, cuando en realidad cuánto más sencilla sea su explicación mejor se entenderá. A esto concurren también y tienen una poderosa influencia, las decisiones que se han tomado en el pasado.

Es frecuente y sucede en la mayoría de los equipos, que cuando se enfrentan a una cuestión importante y con cierto nivel de dificultad, tienden a dejarse llevar por los mecanismos de decisión-acción que les generaron éxito en el pasado. Lo cual no garantiza que el resultado que se obtenga sea tan bueno como el que se obtuviera en ejercicios anteriores.

Pero este tipo de comportamientos, cuya teoría que lo sustenta es la denominada “path dependence”, adolece de dos problemas básicos. El primero es que las circunstancias que condicionaron aquellas tomas de decisiones no son las mismas que se dan en el presente. En segundo lugar, ese condicionamiento mental en la decisión es un límite poderoso para la iniciativa y la creatividad. Por lo que a la complejidad del mecanismo mental atado a decisiones pretéritas, se le une la falta de sencillez y claridad expositiva en el presente.

Una idea bien implementada en el pasado no deja de ser buena, sino que puede que no se ajuste o adapte a las nuevas circunstancias. Por tanto, una vez más, el líder efectivo tratará de convencer a sus equipos de que mantengan los principios y demás elementos que generaron la idea que les dio éxito y satisfacciones; pero que lo hagan con la sencillez de comprender qué es lo que ha cambiado y qué hay que adaptar para que esa idea siga teniendo vigencia.

Por eso si la empresa se encuentra en la necesidad de reinventar su misión, o definir una nueva estrategia, tanto como adecuar o modernizar su línea de producto, o incluso modificar su cultura, es preferible cualquier nuevo punto de vista, algo que nos dé un nuevo enfoque, en lugar de hacer una autopsia de lo que hicimos en el pasado. La idea original sigue siendo la misma, pero renovada.

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Reglas de innovación

Existen ciertas reglas que pueden aplicarse para lograr grandes ideas y sencillez:

1º) Que haya algunas personas que puedan aportar otro enfoque. No para cuestionar al equipo actual, sino para responder a la pregunta más importante que debe hacerse la dirección de una organización: quiénes somos y hacia dónde vamos.

2º) En lugar de contar únicamente con la gente de su equipo es conveniente convocar a personas de otras partes de la organización. Esto en gran parte se acostumbra, con las consabidas reuniones de brain-storming en las que participa personal de diferentes departamentos y con niveles distintos de responsabilidad.

3º) El líder puede preguntar a su equipo, o también a accionistas, inversores… sobre qué es el éxito. Esta única y sencilla, pero potente pregunta, es un buen método para que en una reunión en que tengan tres minutos para pensar libremente, sin condicionarles la pregunta ni colocarla dentro de un contexto que limite la respuesta, porque lo que importa es su creatividad, la forma en que enfocan los problemas.

4º) Una vez que se tienen las respuestas, el procedimiento es hacer clusters por categorías; o sea, identificando los tipos de respuesta y poniéndolos en el grupo correspondiente. Se identifican las tendencias, a veces, sentimientos profundos que no afloran si no es por esta forma de confesión indirecta, que surge de personas que están realmente compenetradas y comprometidas con la organización.

5º) La siguiente pregunta después de querer conocer la opinión sobre el éxito también tiene que ser directa y sencilla: ¿cómo se llega a él? Es conveniente dejar la reflexión en el aire, volverse a reunir con los miembros del equipo otro día, escuchar comentarios y mantener abierta la puerta de los despachos para que exista esa compenetración y compromiso con lo que el líder está planteando. Está mostrando el camino y abriéndolo al mismo tiempo. Lo que se logra con esto, especialmente con la experiencia y buen olfato del líder efectivo, es que serán los propios miembros de los equipos y el personal que haya participado en las reuniones quien dirá:

– Bueno, ahora que sabemos qué aspecto tiene el éxito, ¿cómo lo haremos?

Los líderes que han destacado en las organizaciones mantienen una constante en cuanto a cuáles fueron los elementos que los hicieron descollar por sobre la media de la conducta de las personas. Su conocimiento del comportamiento y conducta humana siempre ha sido la llave para liderar personas, independientemente de las capacidades técnicas que haya tenido.

Los grandes líderes empresariales y el genio de Einstein tienen algo en común: la sencillez en el análisis, porque han llegado a sus conclusiones más contundentes y útiles para las empresas, desde premisas simples y con un gran conocimiento de la psicología humana.

Probablemente, si nuestra clase política europea se limitara a seguir estos consejos, se facilitaría notablemente la comunicación al ciudadano y la comprensión del por qué de determinadas decisiones. Pero la ampulosidad y pompa de los políticos está reñida con los pensamientos simples y sencillos que describen la naturaleza de las cosas. Este es el auténtico meollo para definir el éxito y para saber cómo llegar a él.

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni ,director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group y Eduardo Rebollada Casado miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

 

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